4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9.. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
12. Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Неоднократное повторение пунктов 1-13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.
Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить семь факторов всеобщего качества:
1) ориентация на потребителя;
2) ориентация на процесс и его результаты;
3) управление участием в работе и ответственностью;
4) непрерывное совершенствование;
5) проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;
6) проведение измерений;
7) командная организация работ по улучшению качества.
Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции менеджмента качества — TQM.
С 1980-х годов в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, маркетинг менеджмент и т. д., в один ряд с которыми можно поставить и менеджмент качества. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО, — Management by Objectives) и базируется на построении и последующей реализации структуризированнои системы целей (дерева целей). С другой стороны, современный общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название управления посредством качества (MBQ — Management by Quality).
Связь менеджмента качества с общим менеджментом изображена на рис. 5.
Управление качеством
Всеобщее управление качеством
Всеобщий контроль качества
Статистический
контроль качества
школа
научного общий
управления школа чел.отн. менеджмент
1900-1920 1920-1950 1950- 1980 1980– по настоящеевремя
рис. 5 Связь управления качества с общим менеджментом.
2.3 Зарубежный и отечественный опыт управления качеством
Японский опыт. В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствован ие качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.
Большой вклад в «японское чудо» внес Э.Деминг, который в 1950 году начал внедрение системы комплексного управления качеством на японских предприятих. Большую помощь Демингу оказывали японские специалисты: профессор Каору Исикава предложил идею кружков качества.
Кружки качества – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 году, к началу 1965 года в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч. Обычно такие кружки имеют девиз:
Думай о качестве ежеминутно ,
Качество решает судьбу фирмы и т.п.
Кружки качества действуют на основе следующих принципов:
• добровольность участия;
• регулярность собраний;
• конкретность решаемых проблем;
• выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.
Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в следующем:
• укрепляются связи между сотрудниками фирмы;
• выявляются мероприятия по сокращению затрат;
• члены кружка занимаются самообучением.
Руководство японских фирм особое внимание уделяло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь статистическим методам контроля качества, чем обеспечило вовлечение в деятельность по обеспечению качества непосредственных участников производственного процесса, а позже — всех сотрудников фирмы.
Японское управление качеством использует семь принципов.
1.Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.
2.Использование статистических методов контроля качества.
3.Создание системы мотивации.
4.Поощрение обучения, повышения квалификации.
5.Организация кружков качества.
6.Создание команд специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.
7.Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.
Японская система управления качеством ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях популярна программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:
1)принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2)создавать условия для появления дефектов;
3)передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4)вносить изменения в технологию;
5)повторять ошибки.
Японская система управления качеством установила четырехуровневую иерархию качества (рис. 6), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM — ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.
Соответствие еще не осознанным потребностям
Соответствие требованиям рынка
Соответствие назначению (удовлетворение требованиям эксплуатации)
Соответствие стандарту (удовлетворение требованиям стандарта)
Рис. 5. Японская модель иерархии качества
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Советский опыт. Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить о достижениях советского периода.
Концепция бездефектной работы нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции (БИП), внедренной в 1955 году. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин.` Рабочий, не сдавший продукцию с первого предъявления, лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.
Во многом опередила свое время система КАНАРСПИ* Горьковского авиационного завода. • КАНАРСПИ - Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий.
Она базировалась на следующих принципах:
• универсальности;
• комплексного обеспечения качества продукции;
• развития исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;
• организации всестороннего учета качества выпускаемой продукции;
• уделение большего внимания качеству продукции на стадии ее разработки;
• привлечения к совершенствованию продукции потребителей.
В первой половине 1970-х годов в результате совместной работы предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и НПО «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. (КСУКП)
Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:
• создания и освоения новых высококачественных видов продукции;
• своевременной постановки на производство новой продукции;
• снятия с производства морально устаревшей продукции;
• улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее модернизации.
Специфика управления качеством в СССР заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции статистический контроль качества, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексны системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные). Практика использования в советской промышленности КСУКП выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать неконкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:
• слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;
• пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;
• формальное отношение к организации систем управления качеством;
• недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;
• руководство работой по управлению качеством на предприятии отделом технического контроля, а не руководителями предприятия;
• недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;
• недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.
Главным же недостатком советских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.
К сожалению, в настоящее время Россия находится в положении отстающего в области решения задач управления качеством. Немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке, однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.
3. КОНЦЕПЦИЯ ВСЕОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (TQM)
3.1 Концепция Всеобщего менеджмента качества
Страницы: 1, 2, 3, 4
