Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 60-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 5). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Рис. 5 Принципиальная схема матричной организации.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (таблица 2).

Таблица 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации - функциональной и продуктовой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установлений целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная на рынок.

3.Анализ действующей структурной организации на примере ГОУТП «ТЭКОС»

3.1 Структура предприятия и реорганизация в период с 2006 года

Структура управления рассмотрена на примере теплоэнергетического предприятия «ТЭКОС». Функцией предприятия является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением жилых и промышленных зданий, электроэнергией.

Как у большинства теплоэнергетических предприятий работающих в районах крайнего севера у ГОУТП «ТЭКОС» существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность потребителей тепла и перед поставщиками топлива.

Первоначально предприятие имело традиционную линейную структуру (рис. 6), но после присоединения в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП «ТЭКОС» значительно расширил зону обслуживания и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.

После преобразования структуры предприятие состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки Кольского района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис. 7).

Рис. 6. Линейная структура предприятия «ТЭКОС» до 2006 г.

Переход к дивизиональной структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.

Рис. 7. Дивизиональная структура предприятия «ТЭКОС» после 2006 г.

Как у большинства теплоэнергетических предприятий структура управления филиалов была до передачи ГОУТП «ТЭКОС» и после передачи осталась линейной. При дивизиональной структуре управление филиалами осуществляется на местах. Переход к дивизиональной структуре на предприятии «ТЭКОС» связан с тем, что первоначально предприятие не занималось передачей электрической энергии потребителям, и следовательно не имело достаточного опыта в этой области. Таким образом структуры управления в филиалах первоначально были сохранены, но при этом были лишены самостоятельности в принятии управленческих решений.

Как было сказано ранее предприятие не имело опыта по передаче электрической энергии и до 2006 года в состав ГОУТП «ТЭКОС» не присоединялись энергетические предприятия, а только отдельные объекты (котельные) из которых образовывались структурные подразделения называемые участками (Кильдинский участок, Верхнетуломский участок, Молочненский участок), участки объединялись в тепловые районы (Кольский тепловой район).

При функционировании предприятия по линейной структуре управления с сохранением структур управления в филиалах но лишения их каких либо полномочий по снабжению, планированию, финансовых и договорных обязательств в конце 2007 года привело к тому, что в центральном управлении организации стало затруднительно выполнять перечисленные выше функции и обязательства. С конца 2007 года руководством «ТЭКОС» было принято решение о передаче большей части полномочий по планированию, финансовой и договорной, оставляя за собой контроль за исполнением этих обязательств филиалами. От части это связано с изменениями в Жилищном кодексе РФ и образовании ТСЖ.

В сентябре 2007 года из состава предприятия выходит служба эксплуатации внутридомовых систем, это было дополнительным толчком в пересмотре структуры управления предприятием.

Дивизиональная структура управления на предприятии существует с конца 2007 года и по настоящее время.

3.2 Мой взгляд на повышение эффективности управления

Переход к дивизиональной структуре и делегируя большую часть полномочий руководству филиалов, упростилось управление предприятием, но по прежнему в управлении организации возникают сложности.

Для филиалов болезненным остается вопрос снабжения. Руководством предприятия не было делегирована функция снабжения, что в свою очередь увеличивает время принятия решений и затягивает выполнение различных плановых работ так как распределение материалов остается за головной организацией.

Я считаю, что материальное обеспечение по некоторым позициям можно было бы закрепить за филиалами, а не распределять это головной организацией например: закупка спец одежды, концелярских принадлежностей, материалов для мелкого, косметических ремонтов; материалы для выполнения планов ППР; затраты на производственный контроль, аттестации работников.

Возможно это связано с тем, что предприятие находится очень сложном материальном положении с большими долгами за топочный мазут и недополучением средств за отпущенное тепло.

Еще одной из составляющей тормозящей эффективность в управлении связано с увеличением числа управленческих структур таких как например: в системе планирования (ПТО) существует отдел по внедрению новых технологий (ОнВНТ). Эти функции может и должно выполнять ПТО так как в ОнВНТ просто передали часть полномочий ПТО. Тем самым увеличивается время согласования по ремонтным работам основных и вспомогательных технологических процессов. Помимо этого способы составления планов исходят из финансового состояния предприятия приоритетными в планировании ремонтно-восстановительные работы на тепловых сетях, в финансовом планировании закупка топлива.

Причину в этом я вижу в том, что тарифы за отпущенное тепло регулируются государство и пересматриваются один раз в год, а контроль за стоимостью топочного мазута государством осуществляется слабо, это видно в непостоянных и неравноценных дотациях не компенсацию разницы стоимости мазута и заложенного тарифа. В следствии чего предприятие вынужденно брать кредиты прибавляя к существующим долгам выплаты по процентам.

Анализируя структуру управления предприятия «ТЭКОС», показывая переход из одной структуры управления к другой, предприятию в сложный период для функционирования важно привести минимуму издержки в том числе и в системе управления таких как искусственное увеличение управленческого состава, полного делегирования полномочий филиалам не вынуждая их быть зависимыми, надеясь на грамотную государственную фиксированную, ценовую политику, ГОУТП «ТЭКОС» сможет выработать выгодное положение в данной структуре управление предприятием и повысит качество принимаемых решений.

Заключение

В курсовой работе отражены основные понятия структур организаций, приведены примеры видов организаций и их функциональные возможности, преимущества и недостатки. Проведен анализ структуры управления действующего предприятия на примере ГОУТП «ТЭКОС». На примере анализа предприятия мы увидели переход от одной структуры управления к другой (от линейной к дивизиональной) рассмотренные во второй главе данной работы.

В курсовой работе я попытался показать мероприятия принятые руководством предприятия для повышения эффективности управления, а так же показать недостатки в управлении.

Реализуя эту политику, генеральный директор дал полномочия подчиненным себе директорам филиалам, подготавливая их к выполнению управленческих работ более высокого уровня. Действуя подобным образом, генеральный директор должен видеть возможности и объёмы делегирования полномочий тому или иному руководителю.

Время от времени директора филиалов должны давать оценку организационной структуре с точки зрения контроля, оценки деятельности подразделения и в связи с тем, что возникают изменения в технологии, на рынке, самом предприятии, требующие реорганизации, исследований и преодоления недостатков. Поэтому директора филиалов могут при согласовании с генеральным директором принять решение по сокращению, изменению или рецентрализации линий взаимодействия. Это необходимо в случае ухудшения контроля в организационной структуре, взаимодействия подразделений.

В настоящее время мы наблюдаем, что Российские организации соответствует тем современным требованиям которые необходимы для функционирования в условиях рыночной экономики. Подчиняясь экономическим законам, реагируя на спрос и предложения, конкурируя в рыночных условиях появляется возможность прогнозировать и регулировать рынок, принимая качественные управленческие решения.

В основу должна быть положена концепция создания оптимальной организационной структуры, которая может быть определена как структура, обеспечивающая достижение наилучших результатов.

Список литературы

1.           Большаков, А.С. Менеджмент: учеб. пособие / А.С. Большаков - СПб. Питер, 2004. – 343 с.

2.           Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков - СПб. Питер, 2002. - 420 с.

3.           Ботавина, Р.Н. Этика менеджмента: учебник / Ботавина Р.Н. - М. Статут, 2003. - 187с.

4.           Герчикова, И.Н. Менеджмент: Практикум: учеб. пособие / Герчикова И.Н.- М. Юнити, 2004. – 190 с.

5.           «ЖИЛИЩНЫЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» от 29.12.2004 N 188-ФЗ.

6.           Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Кабушкин Н.И. - 5-е издание, стереотип .- Мн., 2003. – 361 с.

7.           Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник / М.Х.Мескон, М.Р. Альберт, Ф.Н. Хедоури. - М. Центр, 2003. – 285 с.

8.           Мухин, В.И. Теория управления: учебник / Мухин В.И. - М. Центр, 2002. – 310 с.

9.           Парахина, В.Н. Теория организации: учеб. пособие. / В.Н. Парахина - М. Юнити, 2004. – 418 с.

10.      Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учеб. пособие / А.К. Семенов – М., 2005. – 272 с.

11.      Поршнева, А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М. Статут, 2006. - 366 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5