Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение.
Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри фирмы, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Крупные современные фирмы, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений. К их разновидностям относятся:
-единая акционерная компания сама владеет предприятиями и непосредственно управляет процессом создания товаров и услуг;
-холдинговая компания, как правило, собственного производства не имеет, а располагает таким количеством (пакетом) акций других фирм, которое позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью;
-промышленно-финансовая группа, состоящая из самостоятельных компаний, связанных взаимным (а не односторонним, как в предыдущем случае) владением акциями, обоюдным членством руководителей в директоратах, их регулярными совещаниями.
Промышленно-финансовая группа имеет сетевую структуру. В сети одна фирма может вести научные исследования, другая - разработки; третья осуществлять производство; четвертая - сбыт. Участники сети поддерживают между собой стабильные долгосрочные контакты с учетом взаимных интересов. Сети могут часто переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участниками нескольких объединений.
Гибкая организационная структура - совокупность подразделений, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за сотрудниками, незначительной регламентации деятельности, хорошо развитых горизонтальных связей.
Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Их жесткость определяется фиксированностью границ, набора входящих в них элементов, однозначностью связей.
В противоположность им гибкие структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы. Это становится возможным в результате отсутствия жесткого закрепления обязанностей за работниками и подразделениями, незначительной регламентации их деятельности, развитых горизонтальных связей, поощрения творчества. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими,
Выделяется несколько разновидностей гибких организационных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические.
Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи, например, строительство дома. В управлении проект - это кроме того временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.
Существует несколько типов проектных структур, Так, в чистых временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянного функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и выделенные ресурсы.
Наибольшее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении таких готовых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на. рынке.
Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации используемые в проекте ресурсы по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.
Выход из ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть последних состоит в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач. Между этими группами распределяются, а при необходимости перераспределяются ресурсы, выделенные подразделению.
Например, один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, реализуемым в организации или подразделении. Такая возможность маневра ресурсами крайне важна, в условиях их дефицита.
Матричные структуры представляют собой одно из средств объединения в рамках организации различных видов деятельности. В то же время, они не приводят к появлению дополнительных подразделений и должностей, а лишь меняют постоянно функции существующих. Чаще всего они находят место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в аэрокосмических фирмах.
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может использоваться принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура. В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной.
С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной узкой проблемы и временный характер существования, а с матричной - отсутствие предназначенных для ее реализации специальных, дополнительных подразделений. В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе,
Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала, имеет в основе так называемую адхократическую структуру. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.
Нужно обратить внимание, что сегодня в «чистом» виде никакие структуры не существуют. В любой организации встречаются практически все их типы в разных сочетаниях.
Фрагментарная структура - совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых, теоретическим, решением важных для жизни организации проблем.
Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.
В производстве эти группы в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, принимая на себя за них полную ответственность. Здесь люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Исполнители сами составляют графики поступления материалов, производства, доставки готовых изделий.
Комитеты (на уровне фирмы) или советы (на низовом уровне) представляют собой совещательные группы, состоящие из представителей основных или заинтересованных подразделений, и могут быть временными и постоянными. Первые решают уникальные проблемы, например обосновывают пути преобразования организации; вторые - регулярно повторяющиеся, скажем, готовят текущие планы.
Главной задачей комитетов является выработка сбалансированных рекомендаций и проектов решений на основе их обсуждения и всестороннего учета мнений. Хотя формально эти решения не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на организацию, поэтому членство в комитетах считается почетным.
Комитеты занимаются в первую очередь такими вопросами, как совершенствование организации и методов управления, координация работы нескольких равноправных подразделений; принятие решений по непопулярным вопросам (увольнения, снижение заработной платы, закрытие подразделений); привлечение к управлению высококлассных специалистов, работающих в различных подразделениях; принятие решений в том случае, когда единолично никто этого сделать не может или не имеет права.
Работа, комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению взаимодействия подразделений, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.
Помимо комитетов в западных фирмах действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы для решения неотложных проблем.
Первые нацелены на поиск путей улучшения взаимодействия технологически связанных между собой подразделений. Они объединяют их ведущих специалистов и функционируют, как правило, в течение периода разработки и освоения предлагаемых усовершенствований, за успех которых несут ответственность.
Работа таких групп обеспечивает повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора. В то же время она связана с отвлечением людей от своих непосредственных обязанностей и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.
Целевые группы формируются из специалистов при высшем руководстве организации для решения серьезных и неотложных проблем, угрожающих ее благополучию. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены таких групп разрабатывают и реализуют временные меры, призванные стабилизировать положение, и проекты окончательного решения проблем.
Участники: группы по совершенствованию деятельности подразделений заняты поиском внутренних резервов и помех, препятствующих их нормальной работе, и проведением в жизнь мероприятий, позволяющих повысить ее эффективность. В частности, они могут проводить предварительное собеседование с желающими поступить на работу,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
