|Подразделения – Потребители |Операц|Q2 |…… |Qm |Услуг|…… |Sm | |Подразделения – Потребители |ия Q1 | | | |а S1 | | | |Операция Q1 | | | | | | | | |Операция Q2 | | | | | | | | |Операция Qm | | | | | | | | |Услуга S1 | | | | | | | | |Услуга S2 | | | | | | | | |……………………… | | | | | | | | |Услуга Sm | | | | | | | |
Рис. 2 Схема взаимодействия деятельности
Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.
Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.
4 Структура координации в крупных организациях
Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 3).
Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте "координация" означает именно координацию, а не руководство).
Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей.
Рис.3 Структура координации в крупных организациях
| |P1 |P2 |… |Pk | |Q1 | | | | | |Q2 | | | | | |…… | | | | | |Qm | | | | | |S1 | | | | | |S2 | | | | | |…… | | | | | |Sn | | | | |
5.4 Трехмерная организационная структура
Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры можно использовать следующие нетрадиционные характеристики.
1. географическое положение
. региональные представители, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом (Рис. 4).
2. деление по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно- космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности).
3. социально-экономическое положение пользователей.
Рис. 4 Трехмерная организационная структура
Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная организационная структура и финансирование программ.Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.
Преимущества многомерной организационной структуры
Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.
Недостатки многомерной организационной структуры
Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V
Было рассмотрено проектирование многомерной организации, т.к. построение данной системы содержит все шаги проектирования более простых структур.
Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в..
В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8)гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.
3. Гранберг А.Г. Математические модели социалистической экономики
(Общие принципы моделирования и статистические модели народного хозяйства). - М.: Экономика, 1978.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело
ЛТД, 1994.
5. «7 Нот менеджмента» М: ЗАО «Журнал Эксперт», 2000, 1997г.
6. Бенгт Карлоф, Свен Седерберг Вызов лидеров – М.: Дело, 1997г.
7. У. Джек Дункан Основополагающие идеи в менеджменте М.: Дело, 1996.
8. Ли Яккока Карьера менеджера – Минск, 1997г.
9. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред
В.Ф.Кротова. - М.: Высш.шк., 1990.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Рис.1 Линейная структура организации
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Рис.1 Дивизиональная структура организации
ПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура
ПРИЛОЖЕНИЕ 3а
Рис.2 Структура организации состоящей из рабочих групп бригад
----------------------- 2
Подразделения - Потребители
Координация услуг
Координация программ
Координация представителей
Координация операций
Исполнительный орган
R1
R2
Rl
Pk
…
P2
P1
Q1 Q2 … S1 … Sn
Q1
Q2
S1
Sn
3
4
5
1
Положение
-Продукты и услуги -Функции -Звенья -Ответственность -Организационная схема
Функции
Бюджетирование
Анализ
Учет
Звенья
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Склад
Организационный анализ
Доработка
Рис. 2 Линейно-функциональная структура организации
Функциональные службы по уровням
Уровень3
Уровень2
Уровень1
«Шахта Управления»
Заместитель по…
Заместитель по персоналу
Заместитель по финансам
Заместитель по производству
Заместитель по маркетингу
Руководитель организации
Персонал
Экономика
Финансы
Бизнес-план
Маркетинг
Производственные звенья
Руководство компании
Функциональные службы
Дивизионы
Линейная служба
Дивизиональная служба
Функциональные связи управления
Заместитель по науке и технике
Кросс - функциональные связи управления
Подчиненный
Подчиненный (в данной группе) – руководитель в нижестоящей группе
Рабочая группа
Руководитель
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
