Изменению организационной структуры компании должен предшествовать организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.
1 Матрицы организационных проекций.
Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.
Обычно организационная структура компании разрабатывается методом «сверху вниз». Работу эту выполняет директор. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановка задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.
Создается «Положение об организационной структуре» - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.
Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало (блоки 1 и2 схемы9).
Из двух списков нужно построить матрицу. В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании (блок 3 схемы 1). Затем по каждой функции найти исполнительной звено, которое отвечает за эту функцию
Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, поможет провести рациональную реструктуризацию исполнения функций.
Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»
| |………… |Бюджет|Анализ|Учет |………… | | | |ирован| | | | | | |ие | | | | |………………… | | | | | | |Финансовый | | | | | | |отдел | | | | | | |Бухгалтерия | | | | | | |Склад | | | | | | |……………………… | | | | | |
Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и обнародовать правила как систему в документе, который будет называться «Положение об организационной структуре».
Таблица проекций функций на исполнительные звенья (блок 3 схемы 1) может иметь весьма внушительную размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5000 единиц – 50 звеньев на 100 функций.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III
Выполнение следующих пунктов:
1. Составление иерархического перечня продуктов и услуг компании
2. Составление иерархического перечня функций
3. Составление иерархического перечня организационных звеньев
4. Построения матрицы проекций
Дает четкое представление, какая организационная структура существует на предприятии.
И воспользовавшись классификацией организационных структур в следующей главе, выявить положительные и отрицательные факторы, воздействующие на организацию (при данной структуре). А также рассмотреть более эффективные решения для управления компанией.
ГЛАВА. Типы структур управления организациями
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.
Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач данной курсовой работы. Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.
4.1. Иерархический тип структур управления
Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)
1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
5. принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
3 Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Приложение 1, Рис 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
4.3. Линейно - функциональная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Приложение 1,Рис.2).
Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления;
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
5 Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (Приложение 2 Рис.1.).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: a) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; b) по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; c) по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
