Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков:

ü    составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

ü    техника перехвата и удержания правления – стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров;

ü    организация производства – оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда;

ü    техника общения;

ü    техника перехвата и удержания управления;

Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы:

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе – тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 – 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально – экономической, политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм – экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы – круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Блок 2. Задачи и ответственность менеджера по подбору персонала при найме:

ü    грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;

ü    обеспечить приток кандидатов;

ü    отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Блок 3. Пути повышения качества предварительного отбора:

ü    что следует поручать менеджеру по найму персонала;

ü    что не следует поручать менеджеру по найму персонала.

Блок 4. Подготовка к интервью:

ü    Составление презентационного текста;

ü    Постановка целей;

ü    Выбор методов;

ü    Качественная организация интервью.

Блок 6. Принятие решения:

ü    Фиксирование результатов (принципы, методика);

ü    Может ли быть решение кроме «да» и «нет»;

ü    Формирование и согласование предложения.

ü    Блок 7. Распределение ролей в рамках найма между линейными менеджерами и службой персонала.

1.3 Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, где приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств рисунок 1.

Рисунок 1.1. Эффективность источников привлечения персонала.

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

1.                 Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

2.                 Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

3.                 Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

4.                 Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

5.                 Шаг. Составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

ü    Наименование вакантной должности;

ü    Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

ü    Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявление в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

В США, источниками найма менеджеров на работу являются источники, представленные в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Источники найма на работу в США:

Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, обнаружило, что 51% всех вновь нанятых работников в США были найдены через Интернет, причем наиболее квалифицированные кандидаты - через собственные корпоративные узлы работодателей.

Так, 200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году больше всего сотрудников - 21% - было нанято посредством собственных корпоративных сайтов. Эта доля имеет тенденцию к росту, а значит, корпоративный сайт по мере увеличения количества пользователей Интернета в России будет становиться важнейшим источником поиска сотрудников. Из рисунка 2 видно, что другие онлайновые источники найма персонала в странах, где Интернет-коммуникации получили развитие намного раньше, чем в России, имеют значительно меньшую долю, чем собственные сайты компаний.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7