1. Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратеги организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей в табл.1 (см. приложение 2). На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние [13, с.345]. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения;
2. Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ [3, с.157]. Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: а) степень требуемых физических и психических усилий; б) степень вредности работы для здоровья; в) месторасположение рабочих мест; г) продолжительность и структурированность работы; д) взаимодействие с другими людьми во время работы; е) степень свободы при решении задач; ж) понимание и принятие цели организации. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: а) максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; б) обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; в) получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [3, с.160]. Кадровая стратегия осуществляется через комплекс различных методов управления, которое в последнее время дополняются большим числом инноваций о которых пойдет речь в следующем параграфе.
В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Инновационные подходы в методике управления персоналом реализуются благодаря внедрению новых подходов в развитие персонала, в использовании новых методик в оценке персонала. Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов [31]. В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:
1. ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;
2. мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;
3. высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение). Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 3 (см. приложение 3). Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти "узкие места" в этой системе. Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, на наш взгляд, примерно следующее: 4: 4: 2. Поясним почему. Методы принуждения - субстанция управления. Низкое качество субстанции - законодательных и нормативных актов - приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества. Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности [31]. Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления. Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому "весомость" методов побуждения примерно в два раза больше "весомости" методов убеждения. Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу [31].
Основной целью проведения анализа хозяйственной деятельности общества является получение объективной оценки платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.
Для проведения анализа финансового состояния организаций используются в основном данные следующих форм их финансовой отчетности:
Бухгалтерский баланс (форма № 1);
Отчет о прибылях и убытках (форма № 2);
Отчет о движении денежных средств (форма № 4);
Приложение к бухгалтерскому балансу (форма № 5).
Бухгалтерский баланс является формой отчетности, в которой сведены данные о средствах предприятия и источниках их формирования. Вертикальный анализ позволяет проследить как изменяются веса отдельных составляющих, как актива, так и пассива за период (см. приложение 4). Анализируя баланс, в первую очередь, необходимо отметить изменения валюты баланса за период 2008 - 2009 года (на - 10,87 и 0,79 соответственно). Резкий скачок связан с удорожанием готовой продукции, так же при этом следует учесть и темпы инфляции. Рассматривая изменение составляющих актива баланса, надо отметить увеличение показателя "Основные средства" (334 373 и 377 519 тыс. р) При этом необходимо отметить, что предприятие действительно закупало оборудование, которое позволило увеличить спрос на продукцию за счет ее модернизации и повышения качества. По сравнению с 2008 г. в 2009 г. в пассиве баланса произошло следующее: По состоянию на 2009 год доля запасов в валюте баланса возросла по сравнению с уровнем 2008 года и составила 411 113 и 458 981 тыс. р., таким образом запасы сырья увеличились на 47 868 млн. руб. Дебиторская задолженность составляет значительную долю в активах предприятия. Ее доля в валюте баланса составила 26%, или 310 643 тыс. руб. за 2009 год против 20,63% за 2008 год. По данным пассива баланса, можно увидеть, что доля собственного капитала за 2008 и 2009 год не изменилась. Показатель соотношения заемного капитала к собственному (коэффициент финансовой зависимости) в отчетном периоде улучшился и составил 2,96 против 3,25 в 2008г.Т. е. за 2009г. произошла положительная тенденция данного финансового коэффициента. Заемный капитал находится на допустимом уровне. Однако за 2008г. увеличился заемный капитал с 526 536 тыс. руб. на 01.01.2009г. до 578 290 тыс. руб. на 01.01.2010г., что обусловлено, прежде всего, привлечением ОАО “Комитекс" новых кредитов в истекшем году. Так же необходимо отметить, что снизилась статья "Кредиторская задолженность" (210 829; 175 115 тыс. руб. в 2008 и 2009 году соответственно). Это вызвано снижением задолженности перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом организации, перед государственными внебюджетными фондами. По результатам таблицы 5 видно, что за период 2008-2009 года выручка от реализации составляла 1 625 665 и 2 103 492. Можно предположить, что увеличение выручки 2009 году произошло вследствие активизации сбытовой деятельности, а также вследствие роста цен на продукцию. Наряду с этим позитивным изменением, себестоимость выросла на 28,5% при росте РП на 29,4%. Поэтому затраты на 1 руб. РП снизились с 86,1 коп за 2008 г. до 85,6 коп за 2009 г. Это вызвано увеличением объемов производства и отчасти ростом цен на сырье и материалы. Валовая прибыль за 2009г. увеличилась на 30,2% по сравнению с прошлым годом. Прибыль в распоряжении предприятия по сравнению с 2008г. увеличилась на 43,6% и составила 119,465 млн. руб. Себестоимость РП за 2009г. увеличилась на 28,5% Остаток прибыли в распоряжении предприятия на 01.01.2010г по балансу составил 410 439 руб. (строка баланса 470). Решение о направлениях использования прибыли принимается на годовом собрании акционеров. Данные приведены в таблице 6 (см. приложение 12) За 2009 г. произведено 71 396 тыс. кв. м нетканых материалов и изделий из них на сумму 743 842 тыс. руб. За отчетный период товарный выпуск по сравнению с прошлым годом увеличился на 16,8%. Выпуск нетканых материалов в натуральном выражении увеличился на 14,4%. Произошло увеличение выпуска в натуральном выражении практически по всем видам выпускаемой продукции. Данные приведены (см. приложение 13). Фонд оплаты труда за 2009 г. увеличился по сравнению с прошлым годом на 10,7% или на 20 303 тыс. руб. Увеличение фонда оплаты труда связано с ростом среднемесячного дохода работников при снижении общей численности. Среднемесячный доход работников вырос на 2325 руб. (или на 14,4%), но при уменьшении численности на 32 чел. Общий рост ФОТ составил 20 303 тыс. руб.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
