Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления.

Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных портов, банков, больниц, вузов.

Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация. В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. На этих участках или в цехах трудятся бригады (20—25 человек), осуществляющие оперативное обслуживание судов.

Преимущества и недостатки различных структур управления отражены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки структур управления

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления щ И1./П1Г результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований (таблица 2).

Таблица 2 – Требования к структуре управления

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В практике разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации стивидорного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов. Для этого следует знать, соответствует ли организационная структура управления тем или иным требованиям современного эффективного управления.

1.3 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1)                        действительные взаимосвязи между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2)                        действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3)                        полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к структурам управления новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Существуют основные критерии для оценки возможностей организационной структуры управления:

ü    степень способности организационной структуры управления обеспечить получение норм прибыли;

ü    степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий;

ü    степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом);

ü    степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства;

ü    Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления;

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1.                 Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2.                 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3.                 Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.

Для анализа структуры управления следует провести оценку основных показателей, таких как коэффициент звенности, коэффициент управляемости, коэффициент эффективности структуры управления и т.д.

1.4 Подходы к оценке функционирования организационных структур

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14