Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» – это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.

Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии [5, 6].

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для него мы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера.

1.3 Оптимизация системы управления персоналом в период качественного роста компании

Рыночная составляющая является обязательным ингредиентом «формулы роста» организации: расширение ассортимента, грамотная маркетинговая активность, выход на новые рынки и рост существующих рынков

Наличие оптимальных по качеству и цене процессов, позволяющих создавать конкурентоспособные товары и услуги с ориентацией на клиента, является третьим необходимым элементом в формуле роста компании:

Квалифицированный мотивированный персонал +

Конкурентоспособные товары и услуги +

Грамотная маркетинговая политика и активность =

РОСТ КОМПАНИИ

Оптимизация бизнес-процессов становится возможной благодаря активному заимствованию опыта других компаний, внедрению новых технологий, автоматизации и формализации деятельности и инвестициям в долгосрочное развитие. Ниже приведены факторы, способствующие росту компании [15]:

-              правильные кадры;

-              расширение ассортимента;

-              грамотная маркетинговая политика и активность;

-              личные качества и устремления руководства;

-              выход на новые рынки;

-              высокое качество продукции и обслуживания;

-              растущий рынок;

-              перенимание опыта и внедрение новых технологий;

-              клиентоориентированность;

-              снижение издержек;

Управление ростом. Высокая степень управляемости встречается чаще именно в быстрорастущих компаниях.

Руководители быстрорастущих компаний, в целом, более удовлетворены существующей на их предприятиях системой управления и управляемостью, чем их коллеги из компаний с низкими и средними темпами развития.

Наиболее активно используемые управленческие инструменты в период роста касаются управления человеческими ресурсами: прогрессивная система мотивации и стимулирования персонала; формирование управленческой команды; подбор, обучение и развитие персонала. Что характерно, интенсивность использования инструментов управления человеческими ресурсами увеличивается по мере увеличения темпов роста компании.

Наиболее часто используемые инструменты управления персоналом на этапе роста организации [15]:

-              эффективное стимулирование и мотивация персонала;

-              формирование управленческой команды;

-              обучение и развитие персонала;

-              делегирование полномочий.

«Сборный» рецепт управления компанией в период роста:

1              Реально оценивайте свои силы и рыночные возможности с опорой на факты и маркетинговый анализ, а не только на ощущения руководителя.

2              Четко формулируйте цель. Фокусируйтесь на главном. Не распыляйтесь на все то, что позволяли себе раньше.

3              Постоянно развивайте себя и команду роста. Учитесь, перенимайте опыт у других, внедряйте новые технологии.

4              Не теряйте голову от успеха и не забывайте рутинных, «хмурых» процедур учета и контроля. Контролируйте затраты и держитесь за активы.

5              Оценивайте свою работу с позиции клиента. Выполняйте заказ как для себя!

6              Обсуждайте вопросы и генерируйте идеи в команде, принимайте решения самостоятельно.

7              Не бойтесь делать ошибки. Приветствуйте их. Верьте в собственные силы и удачу! Что бы ни случилось – двигайтесь вперёд!

8              Команда роста и стиль управления [15].

Существуют мнения, что для роста компании необходим либеральный стиль управления.

Руководитель команды роста должен быть харизматичным, твердым и решительным.

В период роста компании необходимо активно делегировать полномочия вниз, поддерживать атмосферу творчества и коллективное обсуждение решений.

Однако степень либеральности в управлении значительно зависит от стадии развития, на которой находится компания (в моменты потери управляемости авторитаризм неизбежен) и от категории сотрудников (если ключевым фигурам необходимо давать свободу, то рабочим и служащим, по мнению руководителей, она порой даже вредна).

Идеальная команда управления невелика, и состоит из 3–4 человек: профессиональный топ-менеджер (лидер), продавец-генератор и финансист-аналитик.

От руководителя в период роста, прежде всего, требуется быть харизматичным лидером, обладающим достаточной силой воли и смелостью для принятия и реализации ответственных решений. Он также должен обладать хорошим здоровьем и стрессоустойчивостью, быть компетентным в вопросах управления и работы с людьми, ясно видеть цель и верить в ее достижение

Резюме для руководителя [20].

1 Время экспансии вширь практически на всех товарных рынка прошло. Сегодня основным приоритетом отечественных предприятий является укрепление своих позиций на уже существующих рынках, работа над улучшением качества продукции и обслуживания.

2 Рост является результатом правильного сочетания – композиции продуктов, процессов и людей.

4 Высокая степень управляемости встречается чаще именно в быстрорастущих компаниях. Рост компаний становится более планомерным и осознанным.

6 Для роста компании необходим либеральный стиль управления. От руководителя в период роста компании, прежде всего, ожидают харизматичности, твердости и решительности.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Авангард»

2.1 Организационная характеристика магазина ООО «Авангард»

Магазин ООО «Авангард» является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. Магазин ООО «Авангард» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие было создано министерством торговли СССР в 1983 году, для обеспечения жителей продуктами питания.

В 1994 году было приватизировано. В 1996 году, в следствии банкротства, предприятие было выставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1997 г. Арендаторы зарегистрировали магазин ООО «Авангард» и выкупили ранее арендованную площадь. Общая характеристика магазина ООО «Авангард» представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Общая характеристика магазина ООО «Авангард»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14