|
|
Санаторий-профилакторий «Лесное» работает по определенному плану. Данный план определял финансовую политику предприятия. В этом документе определялись: мероприятия по оздоровлению, финансовая деятельность предприятия, организационная деятельность, досуг отдыхающих, строительство, реконструкция, организация индустрии отдыха и развлечений, торгово-посредническая деятельность.
Обслуживание клиентов производится в основном по 10-м дневным и 21-м дневным путевкам (хотя возможны варианты любой длительности). Данный документ утверждается директором.
В структуру себестоимости обслуживания отдыхающих в санатории-профилактории «Лесное» входит:
- стоимость проживания;
- стоимость питания;
- заработная плата;
- отчисления на соц. страх и др.;
- расходы на культ. Мероприятия;
- расходы на медицинские мероприятия;
- амортизация основных средств;
- износ малоценного инвентаря.
Все это является полной себестоимостью.
В санатории-профилактории «Лесное» хорошее качество обслуживания. Одно, двух, трёх местные номера, в номере хорошая мебель, телевизор, душевая, горячая и холодная вода, напольные коврики.
Деятельность санатория-профилактория «Лесное».
Санаторий-профилакторий «Лесное» является структурным подразделением. Структура внутреннего управления санаторием носит линейно-функциональный характер и является рациональной. Делегирование полномочий разделено оп принципу «сверху вниз».
То, что санаторий-профилакторий «Лесное» является структурным подразделением ЗАО «Калининградский рыбоконсервный комбинат» несёт ему свои плюсы и свои минусы. Так к существенным плюсам в финансовой деятельности относят:
- резерв запасов материальных ценностей;
- источником финансирования является вышестоящая организация;
- темпы роста оборотных активов;
- убытки санатория покрываются за счёт чистой прибыли головного предприятия.
К минусам можно отнести следующее:
- убыток от финансово- хозяйственной деятельности;
- отсутствие рентабельности;
- медленная оборачиваемость оборотных средств;
- нехватка собственных средств и сильная зависимость от заёмного капитала;
- низкая платёжеспособность.
Путевки реализуются по чётко определенным каналам сбыта– в первую очередь среди работников головного предприятия, которые оплачивают только 20% от полной стоимости путёвок. Только при наличии резервов путёвок санаторий имеет право реализовать их другим предприятиям. В этом случае путёвки реализуются по полной стоимости.
Предоставляемые услуги имеют высокое качество. В санатории существует широкий спектр дополнительных платных и бесплатных услуг. Но в нём существенно ощущается отсутствие спортивных комплексов и детских площадок, что затрудняет организацию детского досуга и затрудняет отдых с детьми.
Оценка существующей системы мотивации персонала санатория-профилактория «Лесное».
Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:
1. Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:
1.1. Выделим возрастные группы и сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.
1.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования.
1.3. Аналогичным образом проанализируем распределение работников по количеству лет стажа.
1.4. На основании анализа всех данных сделаем вывод о социальной структуре персонала.
2. Выявим отношение к выполняемой работе;
3. Проведем анализ фактической схемы стимулирования;
4. Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.
Для выяснения вышеперечисленных вопросов, каждому работнику предприятия предлагалось заполнить анкету (см. Приложение 3).
Из приведенных данных распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет -37 человек, вторая по численности группа - работники в возрасте от 18 до 25 лет -11 человек, группа в возрасте от 25 до 35 лет составляет 5 человек и более 45 лет – 7 человек.
Из приведенных данных видно, что основная часть работников имеет высшее образование, 3 человека имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, 9 человек имеют среднее профессиональное образование – это водители, 4 человека имеют среднее.
На основе приведенных данных, можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 15 человек, работают менее 1 года, лишь по два человека работают от 5 до 10 лет и от 10 до 15 лет, и только 4 человека имеют стаж работы на предприятии более 15 лет.
За последние три года прибыли предприятие не приносило, и убытки покрывались за счет прибыли вышестоящей организации. Это пагубно отражается на мотивации персонала. Если руководство считает, что цели организации достигнуты и некуда более стремится, то можно всё оставить на своём месте. Проведя анализ мотивации персонала, мы выяснили, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению.
3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации на предприятии санаторий-профилакторий «Лесное».
Проанализировав мотивационную деятельность на предприятии санаторий-профилакторий «Лесное», мы видим, что уровень её очень низкий. Это связано, в первую очередь, с убыточной, не развивающейся деятельностью предприятия. К сожалению, руководство данного предприятия считает, что его цели достигнуты, стремиться более некуда, и планированием дальнейшего развития организации оно не занимается. Но на самом деле санаторий-профилакторий «Лесное» имеет большие перспективы на будущее по развитию своей деятельности.
Прежде всего, для улучшения работы организации, а в последствие и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия санаторий-профилакторий «Лесное» на ближайший период времени, т. е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а так же пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.
Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому и т. д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы предприятия.
Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:
- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.