Тип поведения 9.1: Стиль «Авторитет — подчинение». Руководитель с таким стилем стремится к производственным результатам, но уделяет минимальное внимание человеческим потребностям и отношениям. Он соответствует авторитарному стилю руководства. Конфликты подавляются.

Тип поведения 9.9: Стиль «Групповое управление» или «Команда». Этот стиль управления позволяет заинтересованным сотрудникам, преследующим общую цель, добиваться высоких результатов. Он нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Конфликты разрешаются совместно, сообща.

Решетку Блейка—Мутона иногда называют управленческой, менеджерской решеткой и широко используют на семинарах руководителей для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно.

Немецкий исследователь У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использования:

1. низкий уровень образования сотрудников;

2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия, предназначенной для этих целей;

5. традиционное трудовое мышление сотрудников, обусловливающее низкую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

6. различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образовательного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности[22, c.46]

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмерной решеткой Блейка - Мутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев и позволяющий детально отражать весьма широкий спектр поведения руководителя. Такие сложные, столь детально дифференцированные стили имеют главным образом научно-теоретическое, аналитическое значение и в реальном руководстве практически не используются.

Дальнейшие исследования в теории лидерства основывались на том, что кроме личных качеств и манеры поведения существуют и другие факторы, влияющие на эффективность действий руководителя, которые он анализирует в каждой конкретной ситуации.

Наиболее известными моделями ситуационного подхода являются модель руководства Фидлера, подход «путь — цель» Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара [20,c.78]

Модель Фидлера сосредоточивает внимание на ситуации и учитывает три фактора:

1)Отношения между руководителем и подчиненными — подразумевается степень лояльности подчиненных, их доверие к руководителю и привлекательность руководителя для исполнителей;

2)Структура задачи — подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации;

3)Должностные полномочия — подразумевается объем законной власти, связанный с должностью руководителя.

Идея модели выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек, по мнению Фидлера, не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю [24, c.54]

Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос конкретных работников в конкретных ситуациях и выявил наименее и наиболее предпочитаемого работниками руководителя. Оказалось, что руководители с низким рейтингом ориентированы на производство и значительно меньше на человеческие взаимоотношения, с высоким рейтингом — руководители с демократическим стилем управления.

В модели три влияющих фактора (а, б, в) варьировались на двух уровнях - (+) и (-). Так, в реальной ситуации отношения между руководителем и исполнителями могут быть хорошими (+) и плохими (-), задача может быть структурирована (+) и не структурирована (-), должностные полномочия могут быть большими (+) и малыми (-). Вариации этих трех факторов на двух уровнях дают восемь потенциальных ситуаций, которые в модели соотнесены с наиболее и наименее предпочтительными качествами руководителя, полученными из опроса.

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3, 8. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, ситуация 8 — наименее. В обоих этих крайних случаях в модели будет стиль руководства, ориентированный на задачу. В ситуации 1 — в силу того, что при хороших взаимоотношениях, хорошо структурированной задаче и достаточных полномочиях руководителю достаточно говорить, что надо сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться любому влиянию и самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в этой модели наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях—4, 5, 6.

Подход «путь — цель» — пытается дать объяснение воздействию доведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Основная идея подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них, на пути достижения этих целей[7, c.89]

Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:

1)            стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека;

2)            инструментальный - аналогичен ориентированному на задачу;

3)            поощряющий участие - характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;

4)            ориентированный на достижение - характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.

Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами и требованиями и воздействиями внешней среды (Таблица 1.2.)

Таблица 1.2

Стили поведения в зависимости от ситуации

Приведенные ситуации в дальнейшем анализируются с позиций требований и воздействий внешней среды, — например, вида решаемых в каждой ситуации задач. Так, в ситуациях с не вполне однозначными задачами модель рекомендует применять инструментальный стиль управления. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, может восприниматься исполнителями, как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим считается стиль поддержки.

Таким образом, для применения подхода «путь — цель» требуются дополнительные специальные исследования реальных ситуаций.

Теория жизненного цикла. Согласно этой теории эффективные стили руководства зависят от уровня «зрелости» исполнителей. Понятие «зрелости» является характеристикой конкретной ситуации, а не качеством лица или группы, «Зрелость» исполнителя определяется компетентностью, т. е. знаниями и навыками, которые исполнитель применяет для самостоятельного выполнения задания, и вовлеченностью — уверенностью в себе и мотивацией — интересом исполнителя и его энтузиазмом в выполнении задания.

Степень «зрелости» исполнителя от низкой к высокой характеризуется четырьмя уровнями (Таблица 1.3)

В соответствии с уровнем «зрелости» исполнителя руководитель выбирает стиль управления.[14, c.34]

Таблица 1.3

Стили руководства (по П. Херси и К. Бланшару)

Одной из наиболее известных ситуационных моделей принятия решений руководителем является модель Врума-Йеттона[22,c.78]. Согласно ей существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:

I. Автократический. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

П. Автократическо-информационный. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.

III. Консультативный: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

IV.Консультативно-групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10