1) Руководителю организации необходимо устанавливать реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.
2) Так же следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.
3) В связи с тем, что некоторым сотрудникам постоянно приходится использовать свои личные сотовые телефоны для рабочих целей, необходимо компенсировать им затраты за мобильную связь - оплачивать ежемесячные выплаты фиксированной суммы на компенсацию средств сотовой связи.
4) Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня. Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании. В последние годы эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда. Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы. Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности) оплата за достижение измеряемых результатов пользуются наибольшей популярностью. Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. При переходе на гибкие бестарифные системы оплаты труда работники получают возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые они могут повлиять и за которые несут ответственность. Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Предлагается внедрить гибкие бестарифные системы оплаты труда в отделе маркетинга и на производстве. Рассмотрим схемы зарплат на примере нескольких типичных должностей.
Руководитель отдела маркетинга: часть заработной платы (70-80%) зависит от результатов его отдела, часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы. Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты. Аналогично — у начальника производства: заработная плата может быть завязана не только на показатели его службы, но и на результаты работы производства.
Для дизайнеров предлагается внедрить такую схему оплаты: 70-80% ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % — на итоги работы отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров. В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламной продукции. Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю. Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера.
В бухгалтерии и отделе материально-технического обеспечения предлагается оставить тарифно-окладную систему оплаты труда, поскольку задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических однообразных функций, поэтому заработная плата должна зависеть, как правило, только от отработанного времени.
В отделе сбыта и отделе по работе с клиентами предлагается оплачивать труд по схеме «оклад + процент». В этих отделах зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов. Это самая распространенная на сегодня система отплаты в рекламных продажах. Такая комбинированная схема позволяет сотруднику рассматривать себя как часть команды, а руководителю требовать от него выполнения текущих функций, связанных с организацией системных профессиональных действий. Как правило, оклад устанавливается небольшой, а основной заработок состоит из процентов от проданной рекламы. В этом случае оклад становится неким фактором реального закрепления за организацией, а процентная составляющая - определенным инструментом стимулирования и мотивации продавцов. У сотрудников должен быть стимул продавать, и лучшая мотивация — это четкий процент от сделок, которые они заключают.
5) Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно анализировать мотивационную структуру сотрудников.
Способов нематериального поощрения и стимулирования существует достаточно много, но все они держатся на трех китах: уважение индивидуальности сотрудника, подчеркивание его важности для компании и признание его интересов, существующих за пределами компании. Все нематериальные блага и льготы, предоставляемые персоналу, должны идти в обмен на соответствующее отношение к компании с его стороны.
1) Руководству необходимо стараться сделать работу персонала интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
2) Руководителям всех уровней желательно быть более внимательным к инициативе, проявляемой сотрудниками, ведь инициатива проявляется, когда есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Задача руководителя - выявить основной интерес сотрудника, являющийся его движущей силой, и направить ее в нужное русло. В результате образуется равноправный и равноответственный тандем "сотрудник-фирма" и возникнет взаимное доверие, уважение - к всеобщей пользе и прибыли.
Немаловажно научиться обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
Руководителям нужно стараться как можно активнее привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Желательно принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.
Обязательно нужно давать регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.
3) Нужно поощрять сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.
4) Руководству агентства необходимо проанализировать соотношение наказаний и поощрений сотрудников организации. Излишне частое привлечение персонала к административной ответственности и взысканиям является весьма сильным демотивирующим фактором. Руководитель ООО «Регион-Дизайн» четко осознает, что беседа руководителя с подчиненным – наиболее простой и весьма универсальный инструмент управления персоналом, служащий для создания климата делового сотрудничества, доверия и уважения. Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа "человек-человек". Директору агентства необходимо научиться создавать при дисциплинарных беседах положительный эмоциональный фон, что позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, вызовет понимание со стороны сотрудника и будет являться мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.
Так же нужно быть искренним, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если хвалить подчиненных за посредственную или плохую работу, то слова останутся пустым звуком. Правило таково: быть справедливым и искренним в похвале и признании своих подчиненных.
5) Необходимо давать работникам возможность роста. Руководству нужно активно искать возможности для развития своих подчиненных. В компании «Регион-Дизайн» весьма сложная ситуация с продвижением сотрудников по карьерной лестнице. В сложившейся ситуации можно предложить такие методы совершенствования кадрового потенциала, как обучение, оценка и аттестация, ротация.
В настоящее время обучение персонала приобретает все большее значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Еще одним важным моментом является ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков, а так же характерная особенность современного производства - использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства
Эффективное обучение персонала будет иметь ряд положительных последствий для организации: рост мотивации; раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; укрепление преданности сотрудников организации; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
