7. Проблемы, связанные с автоматизацией производства, а особенно управления, в процессе создания автоматизированных систем управления в любом звене.

8. Работа по совершенствованию методов и форм экономического управления, ибо известно, что ни один из методов экономического управления не действует сам по себе, а только в определенном сочетании, во взаимосвязи.

9. Случаи, когда совершенствование организации производства или управления проводится на объектах уникальных, нетипичных, отличающихся большой спецификой своей деятельности, где нельзя действовать по аналогии.

10. Случаи, если принимаемые на будущее решения, разработка плана или программы развития должны учитывать фактор неопределенности и риска.

11. Случаи, когда планирование или выработка ответственных решений о направлениях развития принимается на достаточно отдаленную перспективу.

Таким образом, системный анализ — это совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам политического, военного, социального, экономического, научного, технического характера. Центральной процедурой в системном анализе является построение обобщенной модели (или моделей), отображающей все факторы и взаимосвязи реальной ситуации, которые могут проявиться в процессе осуществления решения. Полученная модель исследуется с целью выяснения близости результата применения того или иного из альтернативных вариантов действий к желаемому, сравнительных затрат ресурсов по каждому из вариантов, степени чувствительности модели к различным нежелательным внешним воздействиям.

3. Практическая часть. Разработка управленческого решения создания службы управления персоналом в соответствии с технологией применения системного анализа к решению сложных задач

I. Общая информация:

1. ООО "Компьюсервис"

2. Дата создания 01.07. 2005г

3. Московская область, г. Раменское, Ул. К. Маркса 22, оф.3 Тел.47-09-63 Факс 47-09-64

4. Руководство:

- Завыленков Михаил Александрович - генеральный директор; специалист в сфере менеджмента;

- Ростов Александр Валерьевич - директор в сфере маркетинга; специалист в сфере сбыта;

- Зорин Андрей Александрович – директор финансового отдела; специалист в сфере бухгалтерии;

- Медков Александр Валерьевич – директор по производству; специалист в сфере высоких технологий.

II. Предприятие:

1. Предприятие специализируется по оказанию услуг и сервиса в сфере информационных технологий, а так же продаже компьютеров. Опыт работы персонала в данной отрасли не менее 3-х лет.

2. Основные виды продукции: фирма специализируется на оказании услуг в сфере информационных технологий: разработка веб-сайтов, монтажа видео и цифровых фото снимков, установке и настройке программного обеспечения, подготовке презентаций; Кроме вышеперечисленных услуг фирма занимается IT консалтингом (монтаж локальных сетей под ключ, автоматизация бизнес процессов и т.д.)

3. Основные потребители: основными потребителями услуг нашей фирмы являются граждане, преимущественно со средним или высоким доходом, имеющие ПК, но не являющимися профессионалами в области информационных технологий. Потенциальными потребителями услуг являются мелкий и средний бизнес, имеющий или желающий приобрести компьютерную технику, но не располагающие в штате специалистами по обслуживанию компьютерной техники.

II. Разработка службы управления персоналом.

Необходимость в создании подразделения по управлению персоналом в данной организации стала очевидной.

Данная организация спокойно существует уже несколько лет без службы персонала. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников ведется исключительно через знакомых; собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, и, вроде бы, даже все довольны.

Однако, в какой-то момент обнаруживается, что самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.

Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

Но если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем предприятия на первом же этапе возникает два традиционных вопроса: сколько менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста). Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.

На первоначальном этапе численность будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

Изначально, в качестве одной из потенциальных моделей, можно принять, например, такое вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 100-150 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

1) руководитель, осуществляющий общий контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;

2) менеджер, отвечающий параллельно за подбор нового персонала и организацию обучения сотрудников;

3) инспектор, в ведении которого находится оформление кадровой документации.

Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

Следующий вопрос относится к категории уже не столько стратегической, сколько сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься. «Зона поиска» на сегодня еще более или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности.

Не вызывает сомнения, что непосредственно руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично побеседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.

Из вышесказанного составим модель службы управления персоналом (СУП).

После того как была построена модель службы управления персоналом, нужно оценить эффективность её работы.

Работа службы (отдела) управления персоналом может быть оценена по ряду ключевых показателей эффективности. Среди этих показателей:

1)     производительность труда в компании;

2)     затраты на содержание персонала;

3)     рентабельность инвестиций в персонал (в т.ч. эффективность обучения);

4)     точность оценки персонала;

5)     удовлетворенность персонала;

6)     уровень текучести кадров;

7)     время исполнения заявок на подбор персонала;

8)     время выполнения всех типовых операций кадрового учета - от приема на работу до увольнения;

9)     количество фактов утечки закрытой информации о персонале;

10)           затраты на управление персоналом;

11)           многие другие показатели.

Среди этих показателей выявим наиболее значимые. По-моему мнению, таковыми являются:

- производительность труда в компании;

- затраты на содержание персонала;

- рентабельность инвестиций в персонал (в т.ч. эффективность обучения);

- точность оценки персонала;

- удовлетворенность персонала.

Выявим эффективность по данным критериям для данной модели СУП.

1.     Производительность труда в компании. Сравним производительность труда до появления СУП и после внедрения её в модель управления организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4