· впровадити нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;
· швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства;
· повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.
Існує кілька варіантів створення на підприємстві служби контролінгу та її місця в організаційній структурі підприємства. На першому етапі можна створити групу з 3–4 чоловік, що буде забезпечувати керівників оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складати розгорнуті аналітичні звіти, прогнозувати фінансово-економічне положення підприємства, проводити економічну експертизу управлінських рішень, налагоджувати нову методику планування.
На цьому етапі немає необхідності створювати спеціальну службу в цехах. Зібрати необхідну інформацію може й економіст цеху. Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і збільшити свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений контролер. Така організація існує в багатьох великих промислових компаніях, наприклад, в Італії (концерн Fiat). У великих корпораціях служба контролінгу створюється на кожному підприємстві, а в керуючій компанії, організується центральна служба контролінгу, що, по суті, є "мозковим центром" корпорації.
Слід особливо підкреслити, що ні в якому разі службу контролінгу не можна створювати у складі, наприклад, планово-економічного відділу чи бухгалтерії. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує стратегічні завдання. Аналітична робота в області керування витратами не може бути тимчасовою, це системна, повсякденна робота, виконувана висококваліфікованими фахівцями. Підпорядковується вона фінансовому директору.
Дуже важливе питання при створенні служби контролінгу на підприємстві – забезпечення оперативного одержання інформації про виторг і витрати підприємства. Перед службою контролінгу на підприємстві стоїть завдання оперативного збору й аналізу інформації про витрати. Керівники повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, які намітилися в роботі, вміти вжити відповідні заходи. Традиційно таку інформацію надає бухгалтерія. Але ця інформація має серйозний недолік – неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерів, що фактичний кошторис витрат звичайно одержують до 20 числа наступного місяця. До цього часу за більшістю ситуацій вже прийняті управлінські рішення й переважно "за інтуїцією".
Контролінг вимагає створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати частіше, ніж один раз на місяць. Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких треба збирати інформацію. Ці елементи наступні:
· матеріали, малоцінні й швидкозношувані предмети;
· заробітна плата;
· електроенергія, газ, вода;
· амортизація;
· послуги сторонніх організацій;
· послуги цехів один одному.
Два останніх елементи не є первинними елементами витрат, бо при наданні послуг один одному цеху використовують матеріали, нараховують заробітну плату і витрачають енергію. Інформацію при цьому важливо також мати керівникам. Склавши перелік елементів витрат, слід з'ясувати, чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця. Які є для цієї перешкоди і що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. У таких умовах можна прийняти такі рішення від імені фінансового директора:
· зобов'язати комірників здавати дані про витрату матеріалів у середині місяця, а не тільки наприкінці;
· табельники можуть вводити в програму розрахунку заробітної плати дані з табеля щодня;
· інформацію з лічильників можна знімати теж щодня і т.п.
Уся ця інформація може бути подана в бухгалтерію для введення даних цехів про витрати, щоб далі служби контролінгу вибирала інформацію з бази даних за "своїми правилами". Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках – це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує їх за певними ознаками: змінні й постійні і т.п.
контролер управлінський рішення витрати
4. Задача
Дано:
Обсяг реалізації у ціновому виразі – ОР (грн.)
Змінні витрати – ЗВ (грн.)
Постійні витати – ПВ (грн.)
Ціна одиниці продукції – ЦО (грн.)
ОР
ЗВ
ПВ
ЦО
ЗО
ЗП
ПП
НО
259830
132830
60000
249
8%
17%
105000
1090
Знайти:
Скільки одиниць продукції (Q в натуральному та ціновому виразі) необхідно продати, щоб покрити всі затрати?
Знайти прибуток, якщо обсяг виробництва збільшується на ЗО.
Яким буде прибуток, якщо постійні витрати зростуть на ЗП?
Скільки одиниць продукції необхідно продати, щоб отримати прибуток ПП (грн.)?
Якою повинна бути ціна, для того, щоб продавши НО (шт.) одиниць продукції, щоб отримати прибуток 75000 грн.?
Визначте запас фінансової міцності, у кожній з 5-и попередніх ситуацій
ЗФС=(об’єм продаж – точка беззбитковості)/об’єм продаж*100%.
Проаналізувати отримані результати.
Розв’язок
Дану задачу слід вирішувати за наступною методикою.
1. Сукупні витрати (СВ) = ПВ+ЗВ
В ціновому виразі Q=СВ
В натуральному виразі Q=СВ/ЦО
2. Базовий обсяг виробництва (ОВ)= ОР/ЦО
Новий обсяг виробництва (ОВн) = ОВ*(1+8/100)
Нові змінні витрати (ЗВн) = (ЗВ/ОВ)* ОВн
Прибуток (ПП) = ОВн*ЦО – (ЗВн+ПВ)
3. Нові постійні витрати (ПВн) = ПВ*(1+17/100)
ПП = ОВ*ЦО – (ЗВ + ПВн)
4. ПП = ОВ*ЦО – (ЗВод.пр-ції*ОВ + ПВ) (шт.)
5. ПП = ОВ*ЦО – (ЗВод.пр-ції*НО + ПВ) (грн.)
6.ЗФС = ((ОР – В кр) / ОР) * 100%
Критичний обсяг в-ва (точка беззбитковості)(Вкр) = ПВ/Км
Коефіцієнт маржинального прибутку (Км) = (ОР – ЗВ) / ОР
Використовуючи вище надану методику рішення задачи знаходимо:
1) скільки одиниць продукції (Q в натуральному та ціновому виразі) необхідно продати, щоб покрити всі затрати:
§ в ціновому виразі: Q=60000+132830=192830 (грн.)
§ в натуральному виразі: Q=192830/249=774 (шт.)
2) прибуток, якщо обсяг виробництва збільшується на ЗО:
ОВ=259830/249=1044(шт.)
ОВн=1044*(1+0,08)=1128 (шт.)
ЗВн = (132830/1044)*1128=143256 (грн.)
Отже, ППн =1128*249-(143256+60000)=77616 (грн.)
3) яким буде прибуток, якщо постійні витрати зростуть на ЗП
ПВн = 60000*(1+0,17)=70200 (грн.)
Отже, ППн= 1044*249-(132830+70200)= 56926 (грн.)
4) Скільки одиниць продукції необхідно продати, щоб отримати прибуток 105000 грн.
ЗВод.пр-ції = 132830/1044 = 127 (грн.)
105000=ОВ*249-(127* ОВ+60000);
105000=ОВ*249-127*ОВ-60000;
105000+60000=249*ОВ-127*ОВ;
165000=122*ОВ;
Отже, ОВ=165000/122=1353 (шт.)
5) якою повинна бути ціна, для того, щоб продавши 1090 шт. одиниць продукції, щоб отримати прибуток 75000 грн.
75000=1090*ЦО-(127*1090+60000);
75000=1090*ЦО-138430-60000;
273430=1090*ЦО;
Отже, ЦО=273430/1090=251 (грн.)
6) запас фінансової міцності, у кожній з 5-и попередніх ситуацій
а) Км 1 = (259830-132830)/259830=0,49;
Вкр 1 = 60000/0,49 = 122449 (грн.);
ЗФС1 = ((259830-122449 )/259830)*100% = 53%.
б) ОР2 = 1128*249=280872 (грн.);
Км 2 = (280872-132830)/280872=0,53;
Вкр 1 = 60000/0,53 = 113208 (грн.);
ЗФС2 = ((280872-113208)/280872)*100%=60%.
в) Км 3 = Км1 = 0,49;
Вкр 3 = 70200/0,49=143265 (грн.);
ЗФС3 = ((259830-143265)/259830)*100%=45%.
г) ОР4 = 1353*127=171831 (грн.);
Км 4 = (171831-132830)/171831=0,23;
Вкр4 = 60000/0,23=260870 (грн.);
ЗФС4 = ((171831- 260870)/171831)*100%=- 52%.
д) ОР5 = 251*1090= 273590 (грн.);
Км 5 = (273590-132830)/273590= 0,52;
Вкр5 = 60000/0,52= 115384 (грн.);
ЗФС5 = ((273590-115384)/273590)*100%=58%.
Висновки
Проаналізувавши отримані результати можна зробити висновки, що для того, щоб керувати витратами (одне з основних завдань контролінгу), треба знати їхнє поводження у зв'язку зі зміною окремих факторів виробництва.
Розраховуючи виробничу програму, треба встановити кількість і номенклатуру виробленої продукції. Для вирішення цієї проблеми найбільш зручна інформація, підготовлена з позицій маржинального підходу. Наприклад, фірма випускає кілька видів продукції і керівник фірми просить бухгалтера проаналізувати рентабельність окремих її видів. Результати розрахунків показали, що деякі види продукції збиткові і керівник знімає їх з виробництва. Але після цього прибуток фірми знизилася. Це пов'язано з тим, що не всі витрати пропорційно зменшилися, а частина деяких витрат залишилася без зміни. З огляду на це можна зробити такий висновок. У виробничу програму включають всі види продукції (послуг), в яких позитивний маржинальний прибуток. Тоді підприємство зможе використовувати всі наявні можливості для покриття постійних витрат і одержання прибутку. Використання ж цих цілей прибутку на одиницю продукції є недоцільним, тому що виключення з програми удаваних збитковими продуктів (тільки тому, можливо, що на неї було віднесено більше постійних витрат, ніж на інші) може призвести до втрати додаткової маржинальності прибутку, а в підсумку – до втрати прибутку.
Список використаної літератури
1. Давидович І.Є. Контролінг: Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури,2008. -552с.
2. Диаров А.А. Контроллинг. Учебно-практическое пособие. – М.,МГУТУ, 2008. – 85 с.
3. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 1996.
4. Контроллинг: учебник./Под ред. А.М.Карминского, С.Г.Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006.- 336 с.
5. Контролінг: Навч. посібник. / Є.М. Кайлюк. – Харків: ХНАМГ, 2004. – 223 с.
6. Петренко С. Н. Контролинг: Учебное пособие. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2004.- 328 с.
7. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие.- М.: Изд-во «Делои сервис», 2003. – 192 с.
8. Пушкар М. С. Контролінг: Монографія. – Тернопіль, 1997. – 146 с.
9. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.
10. Циглик І.І. Контролінг (навчальний посібник у схемах і таблицях): Навчальний посібник. – К.: Цент навчальної літератури, 2004. – 76 с.
11. Шепітко Г.Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). – К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2004. – 136 с.
Страницы: 1, 2, 3
