27. Содержание централизованной и децентрализованной форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента-компании, одновременно и ее управляющим, и двух вице- президентов. Правовая защита интересов компании, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один или несколько видов продукции, более сложно. Президент осуществляет только общее руководство компанией, а вице- президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные; имеется значительное число функциональных служб; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, наделенных широкими полномочиями в сфере производства и сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. Функции высшей администрацией: контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, со многими производственными предприятиями, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки А. Файоль писал, что «централизация - не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования».
28. Сочетание централизации и децентрализации в управлении. Характерная черта организации управления ТНК это сочетание централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, - за низовыми звеньями управления. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений. Подчинение осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы. Высокоцентрализованными стали планирование, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ. Большое значение имеет использование системного анализа, программирование и моделирование, экономико- математические методы, теория операций и теория игр. В ТНК происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные. Централизация управления это важнейший рычаг воздействия на это производство. К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика , материально-техническое обеспечение. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, материально- техническое снабжение, решение кадровых вопросов. Рост масштабов и сложности производства ведет к децентрализации управления. Непрерывные изменения в условиях производства, ориентация производства на определенный рынок и потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений, т.е. централизация.
29. Демократизация управления. Участие работников в управлении. Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне - акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал участвует в управлении. У работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию. Из объекта управления рабочий превратился в субъекта производственного процесса. Термин "промышленная демократия" появился впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб. Этот термин характеризует совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в странах Зап. Европы. Там промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими. В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Эти фирмы имеют преимущество в вопросах производительности труда, текучести кадров, числа прогулов и забастовок. Они проигрывают в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов. В Германии в 1951 г. в целях предотвращения забастовок в фирмах 50% мест в советах директоров было предоставлено представителям рабочих. Согласно закону от 1976 г. в фирмах с числом занятых более 2000 рабочие получили половину мест в наблюдательном совете. Законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса принято в Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге. В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала "зеленую книгу" по вопросам участия рабочих в делах фирмы и организационной структуре компаний, где рекомендовалось фирмам с числом занятых свыше 500 человек иметь наблюдательный совет директоров, в котором одна треть голосов принадлежит акционерам, одна треть - персоналу и одна треть - лицам, не связанным ни с рабочими, ни с владельцами фирмы. Участию работников в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвящены специальная Директива Комиссии ЕС, отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК). В США до 70-х годов преобладал автократичный подход к управлению, сосредоточение всех функций по принятию решений у профессиональных менеджеров. Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов. Право контроля и участие в управлении фирмой работники передают специальному комитету. В США используются традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс: малые проблемные группы. Метод кружков качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества. В Японии рабочие имеют своих представителей в совете директоров. Японская система наиболее демократична, предполагает проведение совместных консультаций, принятие решений на основе консенсуса.
30. Суть и назначение основных функций управления. Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции. Каждое подразделение аппарата управления осуществляет деятельность в рамках своей компетенции, в соответствии с реализуемыми им функциями управления. Развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Целью маркетинга считалось только обеспечение сбыта продукции. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения. Функция планирования развивается и дополняется ныне функцией маркетинга. Планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития., Функции управления проявляются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности ТНК. Комплексный подход к изучению функций централизованного управления ТНК охватывает внутрифирменное планирование и контроль. Возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга. ТНК руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на рынках разных стран; захватывать или удерживать позиции; обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользоваться плодами научно-технического прогресса. Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма ТНК является дальнейшее развитие маркетинга и планирования. Повышение уровня централизации в управлении ТНК предполагает дальнейшее развитие функций управления: маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения.
31. Маркетинг как специфическая функция управления. Маркетинг включает: 1. изучение спроса, требований потребителей к товару, уровня цены. 2. программы маркетинга по продукту. 3. установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства. 4. разработку инвестиционной политики фирмы. 5. определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли. Он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов. Важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений о целесообразности разработки, выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок, о целесообразности проведения НИОКР, о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах с учетом жизненного цикла товара; о строительстве нового предприятия, реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости; об источниках обеспечения материальными ресурсами; о конкретных условиях соглашений с поставщиками; об основных направлениях кадровой политики. Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга означает качественно новый подход к управлению производством. Главное в маркетинговой деятельности - разработка программ, в рамках которых находит оптимальный вариант сочетание в направлений: разработка новых видов продукции; модификация старых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных покупателей; усовершенствование выпускаемой продукции; создание новых видов продуктов с применением приобретенных патентов и лицензий. В корпорациях, перешедших на принципы маркетинга, возникает 20- 40% новаторских идей относительно новых товаров. Главное преимущество: она позволяет быстрее довести товар до рынка. Разработка программы маркетинга, изучение потребностей, рыночного спроса - не пассивное, а активное средство. Фирма "Ниссан" составляет программы по 600 продуктам; в подготовке каждой программы участвуют три-пять человек, эта работа ведется на современной информационно-технической базе с хорошим программным обеспечением. Маркетинговая деятельность ориентированна на перспективу. Характер, формы и методы маркетинга имеют различия в зависимости от вида продукта. Исключительное значение имеет осуществление контроля за качеством выпускаемой продукции, реализацией мероприятий по организации сбыта. Главный критерий оценки - получение максимальной и устойчивой прибыли, прочное закрепление на рынке или проникновение на новые рынки. Такой анализ проводится самой фирмой и независимыми аудиторами, его результаты отражаются в ежегодно публикуемых годовых отчетах фирмы. Годовые отчеты фирм доступны для акционерам и фирмам-контрагентам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
