17. Материнская компания как организационно-экономический центр управления.
Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений. Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Средства и методы централизованного управления деятельностью ТНК зависят от формы организации материнской компании. Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная ("Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен"), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются хозяйственной и юридической самостоятельностью. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний. Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний западноевропейских стран: швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый холдинговой компанией "Нестле-Алиментана сосьете аноним". Роль материнской компании как организационно- экономического центра управления зависит от того, является она по принадлежности капитала одно-национальной или многонациональной. В одно- национальных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская компания, национальная по капиталу и контролю. Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность контрольного пакета предпринимателям двух или нескольких стран. Когда происходит полное слияние капитала двух разно национальных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей.
18. Важнейшие уровни аппарата управления и их функции. Аппарат управления в ТНК: три уровня высший уровень, включающий совет директоров, комитеты, правление; средний уровень, представленный центральными службами; низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Высшее руководство. Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов совета директоров определяется уставом фирмы и может изменяться. Во главе совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным контролем. Совет директоров в американских, английских и японских компаниях; во французских — административный совет или наблюдательный совет; в Германии — наблюдательный совет; в шведских — правление. Правление возглавляется президентом и состоит из членов, назначаемых советом директоров, которые либо руководят закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление представляет общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. В функции совета директоров входят: выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности. Обычно советы директоров сами решения не разрабатывают. Центральные службы Staffs. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности фирмы и степени сложности ее организационной структуры. В крупных американских компаниях обычно насчитывается до 15-20 центральных служб, в западноевропейских фирмах - 5- 10. Производственные отделения (Divisions). Во главе отделений обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственно-хозяйственная группа: Цель - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. Руководство группой осуществляет вице-президент – распорядитель, может иметь в подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров.
19. Место и роль производственного отделения в структуре фирмы. Во главе отделений (отделов) обычно стоят управляющие (managers), которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственные отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и получение прибыли. Производственные отделения именуются "центрами прибыли". Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. В планировании и финансировании есть ограничения. Отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д. Отношения между производственными отделениями одной фирмы строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен. Никаких платежей наличными между отделениями не производится. Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, ели они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки. Такие производственные отделения имеют собственные правления, которые самостоятельно решают оперативные и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед правлением материнской компании. Число производственных отделений зависит от размеров фирмы, ассортимента выпускаемых товаров.
20. Формирование и ранжирование целей. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей. Цели: 1. Общие отражают концепцию развития .фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. Схема ранжирования общих целей: 1. Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности. 2. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по следующим направлениям: техническая политика; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления, в том числе в дочерние предприятия); кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их оплата и обучение, подготовка управляющих); решение социальных вопросов. Разработка новых направлений развития: разработка структурной политики, включая диверсификацию продукции, развитие информационных систем; разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности. 2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности. Центральное место занимают: Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли; норма прибыли; ежегодный прирост прибыли; прирост дивидендов на акцию. заданий на каждый год или на конец планового периода. В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности могут устанавливаться на уровне высшего звена управления, или на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Подцели могут включать в себя:
по маркетингу - достижение определенного уровня продаж в абсолютном; иверсификацию продукции и распределение номенклатуры; внедрение новых продуктов; в области научных исследований и разработок -развитие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; повышение качества выпускаемых продуктов; совершенствование технического уровня производства;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
