Мотивація в широкому розумінні цього слова означає процес спонукання до дії для досягнення особистих цілей та цілей банку.
В основі мотивації праці лежить прагнення працівника задовольнити свої певні потреби на основі трудової діяльності. [4] На підставі цього ми можемо говорити про мотивовану діяльність як вільні, визначені внутрішніми причинами дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. А для того, щоб ці цілі органічно поєднувалися із загальнобанківськими, підтримували їх, необхідно, щоб саме трудова діяльність давала можливість задовольнити потреби працівника з мінімальними витратами. І тут дуже важливо, щоб винагорода була пов'язана більшою мірою з трудовою діяльністю працівника, а не з іншими факторами, такими як службовий статус, стаж роботи, соціальний статус тощо. Якщо цієї умови не дотримуються, то формується мотивація не ефективності праці, а просування по службі, формування соціального статусу тощо, не обов'язково передбачає високу трудову активність.
Система мотивації поєднує в органічне ціле систему стимулювання, систему покарання та систему контролю. Поняття "мотивація" має складну індивідуалізовану структуру, яка визначається комплексом потреб конкретного працівника. Отже, мотивація банківського персоналу в широкому розумінні цього слова включає комплекс позитивної, негативної мотивації й систему оцінювання. Винагорода як компенсація за витрачені працівником зусилля має не лише відповідати кількісним та якісним параметрам праці, а й бути "справедливою" порівняно з винагородою інших співробітників, інакше виникає психологічна напруга й значно зменшується мотивація. У зв'язку з цим виникає проблема справедливої оцінки трудової діяльності.
За характером винагороди поділяються на позитивні та негативні, за джерелами - на зовнішні та внутрішні, з вартісного боку - на матеріальні та нематеріальні. Сучасні комерційні банки мають розгалужену систему матеріального заохочення, яка часто стає для них непосильним тягарем, особливо це стосується малих та середніх банків. Тому необхідно пам'ятати, що сучасна система винагороди, окрім прямих матеріальних винагород, використовує й систему моральних стимулів; важливим є не тільки розмір матеріальної винагороди, а й її організація.
Розглянемо спочатку систему матеріальних стимулів.
Оплата праці. Фактично оплата праці банківського працівника складається з кількох частин. Одна частина пов'язана з певною посадою і виконанням посадових обов'язків. Друга може визначатися особистими характеристиками працівника (освіта, досвід роботи, певні вміння) і виступати у вигляді доплат. Третя безпосередньо пов'язана з колективними або індивідуальними результатами роботи і найчастіше виступає у вигляді премій. Співвідношення між цими частинами може бути різним в залежно від того, яку мету ставить перед собою банківський менеджмент. Чим вище питома вага першого елемента, тим більше значення має ретельне виконання службових обов'язків, і основними мотивуючими факторами виступають розмір посадового окладу та можливість просування по службі. Висока питома вага другого елемента стимулює підвищення кваліфікації, постійну працю в одній банківській установі. Іноді найбільшу питому вагу має третій елемент. У цьому разі персонал передусім спрямований на кінцеві результати роботи. Якщо йдеться про фінансові результати діяльності комерційного банку, то стимулювання їхнього зростання є найбільш привабливим для банківського менеджменту. Коли мова йдеться про оцінювання ефективності системи винагороди персоналу, слід враховувати фактор комплексності цієї системи. Ефективність її визначається тим, наскільки повно залучені, використані всі фактори, що мотивують роботу персоналу.
Пільги. Вони можуть значно впливати на реальний розмір матеріальної винагороди. Так, за оцінками російських спеціалістів, реальний заробіток працівників банку може у 1,5 - 2 рази перевищувати задекларований.[18] Як свідчить вітчизняна та світова практика, працівники банку можуть мати наступні пільги: надання позик на пільгових умовах, відкриття депозитних рахунків на пільгових умовах; надання додаткової оплачуваної відпустки; оплата проїзду, харчування, лікування, відпочинку, навчання, проживання; безплатні юридичні послуги; страхування (життя, здоров'я тощо); оплата придбання житла, машин і т. ін. або надання пільгових позик для цього; оплата навчання дітей, сімейного відпочинку й т. ін. Звичайно, кожен банк самостійно вирішує, які саме пільги й кому надавати. Велика кількість їх була характерною для українських та російських банків початку 90-х років. Це було реакцією на недосконалу податкову систему і фактично означало спробу приховати реальний рівень доходів банківських працівників. Зараз кількість та розмір пільг, що використовуються комерційними банками, значно зменшилися. Як правило, більшість пільг надаються не всім працівникам банку й мають вибірковий характер. Тому вони несуть додаткове мотиваційне навантаження.
Участь у прибутках. Як форма матеріального заохочення, комерційними банками може використовуватися також участь у прибутках (на основі готівкових виплат або розповсюдження на пільгових умовах акцій банку). Недолік цієї форми полягає в тому, що вона не буває до кінця справедливою, далеко не завжди пов'язана з реальним трудовим внеском працівника. Дуже часто розгалужена система матеріального заохочення стає непосильним тягарем для комерційних банків, особливо для малих та середніх банків. Особливо це стосується системи пільг у наших комерційних банках. В умовах ринку загострюється проблема виживання, є проблема обмеженості ресурсів.
Таким чином, до основних критеріїв оцінювання ефективності системи винагороди персоналу комерційного банку належать:
— відповідність стратегії банку;
— безпосередній зв'язок із результатами праці, повноваженнями та значенням роботи;
— відповідність очікуванням персоналу;
— врахування індивідуальних рис працівника;
— гнучкість і можливості вдосконалення з урахуванням факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;
— комплексність і виваженість.
Система компенсації в українських комерційних банках лише формується. Вона має ряд позитивних рис, але ще потребує суттєвого удосконалення. Складною проблемою є невідповідність між рівнем основних потреб та очікувань і рівнем реальної винагороди банківських працівників. Рівнем свого споживання повністю задоволені 10,2% опитуваних (у них рівні бажаного та реального споживчого кошиків збіглися) та частково задоволені - 6,8% (відхилення становило 50 - 100 гривень).[5]
Зрозуміло, що є закон зростання потреб, що повністю їх задовольнити не можна, що це є стимулом підвищення трудової активності [4], але розбіжність між потребами та можливостями в даному випадку занадто значна. Це можна пояснити дією багатьох факторів: і змінами в банківській сфері на тлі зниження інфляції (що дещо ускладнило для багатьох банків процес заробляння грошей і знизило доходність їхньої діяльності), які призвели до зменшення можливості виплати високої заробітної плати; і виходом на український ринок банківських послуг провідних зарубіжних банків, які значно підняли планку оплати праці в банківській сфері; і зростанням потреб банківського персоналу з розширенням відомостей про рівень оплати та життя працівників зарубіжних банків. Адже для жителів України саме комерційні банки багато в чому уособлювали "західний" спосіб і рівень життя, тому співробітники цих банків вважали нормальним і необхідним значне перевищення рівня своєї оплати над середнім рівнем оплати праці в Україні. У першій половині 90-х років навіть за офіційними даними рівень оплати праці у фінансово-кредитній сфері був найвищим і в 3 - 4 рази перевищував середньогалузевий. Сьогодні про таке значне перевищення вже не йдеться, рівень оплати праці в багатьох посередницьких структурах перевищує цей показник у банках, тому і зростає відчуття невдоволеності в багатьох банківських працівників. Спостерігається навіть плинність кадрів з комерційних банків у посередницькі структури. Ця ситуація вимагає відповідної реакції банківського менеджменту. Звичайно, рівень оплати праці в банках досить високий, і тому без персоналу банки не залишаться. Але вони ризикують втратити найкращих: найбільш кваліфікованих, ініціативних, досвідчених. Щоб цьому запобігти, необхідно постійне вдосконалення системи оплати праці з метою недопущення зрівняловки в напряму постійної диференціації та індивідуалізації матеріального стимулювання.
Серйозною проблемою при визначенні системи компенсації у комерційному банку є інформованість колег про розмір індивідуальної матеріальної винагороди. Тут є протиріччя. З одного боку, якщо дані про матеріальну винагороду відкриті, то починається порівняння своєї заробітної плати із заробітною платою колег, і якщо винагорода визнається "несправедливою", то це значно понижує мотивацію. Якщо ж розмір винагороди невідомий іншим співробітникам, то цим теж значно знижується ефективність мотивації. Раніше в нашій банківській системі це не було таємницею, проте зараз значна частина комерційних банків прагне до збереження в таємниці розміру винагороди. Але, по-перше, це важко зробити з технічного боку, по-друге, у працівників виникає підозра щодо несправедливої оплати їх праці навіть тоді, коли її немає. Крім того, приховуючи розмір оплати праці, банк ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив зростання заробітної плати.
На сьогоднішній день можливості зростання матеріальної винагороди банківським працівникам обмежені, тому зростає значення морального стимулювання.
Спеціалісти з персонального менеджменту виділяють наступні заходи щодо удосконалення системи мотивації праці в сучасному українському комерційному банку [18]:
1. Необхідно провести аналіз системи мотивації з погляду її обґрунтованості, цілісності, відповідності специфіки конкретного банку.
2. Визначити основні цілі банку в сфері кадрового менеджменту (який персонал потрібен банку), його політику в сфері винагороди.
3. Проаналізувати структуру системи мотивації, з'ясувати, чи всі необхідні елементи представлено там повною мірою.
4. Провести атестацію структурних підрозділів і визначити необхідні відмінності в системах мотивації окремих структурних одиниць.
5. Визначити категорії структурних підрозділів та працівників і відмінності у їхній мотивації.
6. Встановити на основі коефіцієнтів взаємозв'язок цілей та завдань, відповідальності та повноважень, кваліфікації та досвіду з кількісними і якісними результатами праці.
7. Підвищувати гнучкість та прозорість системи мотивації, спрямовувати її розвиток на посилення індивідуалізації винагороди.
8. Ширше використовувати моральне заохочення як один із найдешевших та найефективніших елементів системи мотивації.
9. Налагодити постійний контроль ефективності системи мотивації.
2.3 Зарубіжний досвід управління банківським персоналом
Завдання реформування та прискореного розвитку банківської системи в Україні вимагають удосконалення персонального менеджменту. Вартими уваги видаються пошуки та надбання зарубіжних фахівців у сфері управління працею.
Управління банківською працею в розумінні менеджерів розвинутих країн сьогодні вже не розглядається як сукупність суто технічних методів. Складовою управління банківським персоналом є цілеспрямований вплив на трудову поведінку працівників шляхом різноманітних методів мотивації. Цікавий той факт, що, наприклад, у Західній Німеччині в загальному обсязі мотивів банківського службовця до високоякісної праці заробітна плата становить лише 13%, більш вагомі інші мотиви: надійність, стабільність, престижність, стиль управління. У комерційних банках групи Deutche Bank мотивація персоналу до ефективної праці базується на двох головних принципах: інтенсивна турбота про заохочення кожного працівника та співробітництво на основі довіри.
Страницы: 1, 2, 3, 4
