Возглавляющие успешные предприятия менеджеры научились концентрироваться на главном.
Понимая, что есть вещи, от которых в наибольшей степени зависит будущее организации, "успешные" научились концентрировать имеющихся ресурсы на решении конкретной практической проблемы, которую, в данный момент времени, они считают приоритетом номер один.
"Мне кажется, что назвали успешным потому, что за пять лет существования предприятия в каждый отрезок времени на этом заводе делалось то, что нужно было делать, что подсказывало время, то, что нужно было делать в тот или иной момент." - это слова Таймураза Боллоева.
Если директор ЗТЛ считает, что сейчас самое главное - выполнение экспортного заказа, поскольку рынок турбинных лопаток элитный, и прорваться на него очень сложно, он лично отслеживает и контролирует все, что с этим связано. “Я каждую телеграмму за рубеж - а их десятки еженедельно проходят - все время сам проверяю. Чтобы, не дай бог, кто-нибудь не обронил дурацкую фразу по простоте нашей российской” - говорит Чернышев.
В том, что делал Валерий Федоренко на “Хлебном дом”, прослеживается достаточно четкая периодизация - наведение дисциплины, замена устаревших печей, расширение ассортимента, конкурентная борьба. Эта периодизация не была чем-то продуманным заранее. Задачи подсказывала сама жизнь. Но каждый раз из всей массы проблем выбиралась главная и на ней концентрировались усилия.
"Если над проблемой работать каждую неделю, то проблема решится" - сказала Галина Синцова. Лучше не скажешь.
Заключение
Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.
Например, "Хлебный дом". "Хлебный дом" делает хлеб. Его всегда покупали и будут покупать. Действительно покупали и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда "Хлебный дом" на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.
Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, напичкан новейшим оборудованием. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать. "Завод, которого не должно было быть" - говорит о своем предприятии Владимир Стряпин.
У достроечной стенки "Балтийского завода" в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер "Петр Великий". Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще "Балтийский завод" должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.
Завод "Красный Выборжец" всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом "полтинники" и "стольники". А потом в России перестали делать монеты. Вообще.
Возьмем "Первомайскую Зарю" или фабрику им. Володарского (теперь -"Фабрика одежды Санкт-Петербурга" - ФОСП). Один из руководителей, с которым мы беседовали, сказал, что еще "при советской власти" считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.
У "Русских самоцветов" в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни "покупали связками и коробками" - в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.
Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод "Балтика" строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Таймураз Боллоев начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья - денег у завода не было, - ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.
А еще есть завод "Звезда", который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судостроительная фирма "Алмаз", которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...
У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?
Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разрушилось старое и начало появляться нечто новое. В этой ситуации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.
Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности - той, которая была до этого. Многие так и поступают до сих пор. "Минимум 50 процентов руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Ждут, что же будет. Сейчас ждут выборов президента, потом объявят новое событие, которого будут ждать" - это мнение Валерия Чернышева.
Можно было пытаться объяснять возникшие трудности тем, что государство не дает денег на реконструкцию, не снижает налоги, не повышает ввозные пошлины и не заставляет банки давать кредиты под низкие проценты. На самом деле такие руководители просто смирились с тем, что ничего не получится.
Те, с кем разговаривали мы, повели себя по другому. "Сначала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла, что никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ничего не получится", - рассказывала Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как не крути, у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать - могли приниматься, и если они не принимались - это было уже решение внутреннее. "Все зависит от меня" - в этом суть того выбора, который сделали "успешные".
"Единственно, что мы точно знали, что все меняется и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации выживать и, по возможности, максимально эффективно работать в тех условиях, которые созданы" - говорит Владимир Михеев, - "На нашей фабрике были прекрасные рабочие, которые поставленные задачи выполняли очень хорошо. Здесь было очень хорошее оборудование. Мы поняли, что если что-то не так, это не носит какой-то необратимо глобальный характер. С этим со всем можно было работать".
"Успешные" приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. "Если нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение , единственное, что остается - ориентироваться в процессе" - вот что стало стержнем их философии управления.
Конечно, это было тяжело. И не только для успешных менеджеров. "Здесь наверное не только мне лично было трудно, а всем людям было сложно. Переход от социализма к капитализму. Это действительно сложно, это была, я бы сказал, ломка." - говорит Александр Горыня. "Если образно сравнить, была ситуация, когда ребенка от груди отрывают и он начинает руками искать, что себе в рот положить. Пока не наладилось в сознании, что тебе никто ничего централизованно не выделит, никто ничего не даст" - так описывает свои ощущения в начале реформ Валентин Симонов. Да, это была ломка. Но вот как относились к ней "успешные": "Если твоя задача - управление, то альтернативы две. Либо, если ты не в состоянии себя переломить - собирай чемодан и делай то, что попроще. Либо надо себя ломать".
И вот здесь мы возвращаемся к вопросу "Почему?". Допустим, стране не нужно столько фабрик, которые подобно "Первомайской Заре" шьют женскую одежду. Допустим далее, что макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти этих фабрик должна остаться только одна. Ну, не нужно столько - импорт есть и так далее. Но какая из десяти должна остаться? От чего это зависит?
Наше исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда "старые" промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от "мягких" факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого - такова наша позиция - зависло, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. "Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают" - сказали нам на одном из успешных предприятий.
Глава 2. Глава 4. Управление
Управление менеджерами
Для экономической деятельности необходимо предприятие. Вторая функция менеджмента — создание производительного предприятия с использованием человеческих и материальных ресурсов. Если сформулировать более конкретно, это функция управления менеджерами. Предприятие по определению должно уметь производить больше или лучше, чем каждый ресурс, из которых оно состоит (эффект синергизма). Оно должно представлять собой единое целое, т.е. нечто большее, чем просто сумму его составных частей, а результат его деятельности должен быть большим, чем сумма результатов деятельности всех его составных частей.
Таким образом, предприятие нельзя рассматривать как механическое соединение всех его ресурсов. Другими словами, чтобы создать предприятие на основе определенных ресурсов, недостаточно просто соединить их в определенной логической последовательности, а затем лишь открыть клапан для вливания капитала, как были твердо убеждены экономисты XIX столетия (и как продолжают полагать многие их последователи из нынешних кабинетных экономистов). Требуется нечто большее — превращение ресурсов. А это не может произойти из такого безжизненного, неодушевленного ресурса, как капитал. Для этого требуется менеджмент. Но ясно и то, что "ресурсами", способными к самосовершенствованию и развитию, могут быть лишь человеческие ресурсы. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно использовать лучше или хуже, но на "выходе" вы никогда не получите результат больший, чем сумма всех "входов". С другой стороны, проблема, связанная с объединением неодушевленных ресурсов, всегда заключается в минимизации неизбежного сокращения "выхода" вследствие трения и т.п. Человек, единственный из ресурсов, доступных человечеству, способен к самосовершенствованию и развитию. Лишь то, что великий средневековый публицист (сэр Джон Фортескью (John Fortescue)) называл intencio populi, т.е. направленные, , фокусированные, объединенные усилия свободных людей, способно произвести истинно целое. Действительно, способность создать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона считается признаком так называемого "правильного общества".
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
