Финансовый менеджмент занимается управлением материальными и денежными ресурсами и обязательствами. Вид финансового менеджмента, его место в системе управления предприятием (холдингом, группой предприятий), с одной стороны, зависит от объемов производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), широты номенклатуры, вида бизнеса. Эти условия характерны для определенных видов бизнеса и его объемов и мало различаются по принадлежности предприятия в национальной экономике страны.
С другой стороны, финансовый менеджмент зависит от особенностей экономических и прочих факторов, которые характерны для страны деятельности предприятия (холдинга, группы предприятий), которое является объектом финансового менеджмента.
Настоящая работа посвящена финансовому менеджменту российских коммерческих предприятий, поэтому основное значение в работе придается особенностям развития финансового менеджмента в России в текущий период времени.
Универсальную "формулу успеха" сформулировать невозможно - это очевидно. Но разговаривая с директорами успешных предприятий, а потом внимательно перечитывая расшифровки интервью, мы убедились, что все они, рассказывая что и, главное, как они делали последние несколько лет, по большому счету, говорят об одном и том же.
Общее проявляется не на уровне конкретных шагов - там вступит в силу присущая каждому предприятию специфика. То, что объединяет успешных менеджеров - это скорее общая философия ведения бизнеса, набор базовых принципов, опираясь на которые они выстраивают свою стратегию и благодаря которым они в каждый момент времени знают, что они должны делать сейчас. Вот признаки "менеджмента роста", как их определили мы.
- видение перспективы
- опора на собственные силы
- превращение обстоятельств в возможности
- ориентация на конкретные действия
- концентрация на главном
"Я все время стараюсь не сидеть на холодной земле. Я стараюсь приподниматься и смотреть сверху на все эти дела". Строго говоря, на этой цитате из интервью с Галиной Синцовой можно было бы закончить объяснения на тему "видения перспективы". Все, что делают "успешные", встроено в их представление о будущем их организации.
Это именно видение, а не стратегия. Потому что это не жесткая последовательность шагов, а действие в выбранном направлении, с готовностью каждый раз сверить свой курс с тем, что происходит во вне и изменить стратегию, если это необходимо, но не поменять направление. По выражению нобелевского лауреата психолога Герберта Саймона, это напоминает след движения муравья, спроецированный на бумагу. Если посмотреть на эту проекцию, то мы увидим не прямую, а ломанную, состоящую из множества отрезков, петель, тупиков. Но эта ломанная ведет к муравейнику. Так и "успешные", все время сверяясь со свои образом будущего, на каждом шаге действуют, иногда ошибаясь, но ведут свою компанию в избранном направлении.
Все шаги "успешных" выверены с видением перспективы. "Я считаю, что неделя без остановок - это локальная задача, решаемая по ходу пьесы, - говорит Валерий Федоренко, - задача поменять кадры вытекала из целей работы". "Почему нас знают? Потому что, как бы трудно нам не было, мы шили свою "первомайку". И свой фирменный знак везде внедряли" - рассказывала нам Галина Синцова
Видение перспективы - и поэтому "успешные" даже в самое тяжелое в финансовом отношении время продолжали финансирование науки, в то время как многие именно с науки начинали сокращения. "Почему мы оказались в группе успешных? Мы сразу же включили мозги. Обычно многие предприятия в первую очередь избавляются от науки, от мозгов, то мы это звено, наоборот, полностью оставили и оно нам потом здорово помогло" - рассказывал Александр Горыня.
Естественно, видение будущего появлялось не сразу. Но, как точно отметил Таймураз Боллоев, "всегда существует какой-то фундамент, какая-то энергия зажигания, начальный толчок". На ФОСП, например, таким толчком была случайная продажа в самом начале 92-го партии костюмов неизвестно откуда взявшемуся шведу, причем даже для Европы по очень неплохой цене - 60 долларов за штуку. Этот швед на фабрике больше никогда не появился, и что он сделал с этими костюмами на фабрике не знают до сих пор. Но именно с этого момента на ФОСП стали думать о перспективе.
Наверное, на всех предприятиях были такие сигналы. Увы, не всем они помогли увидеть будущее.
Если вам говорят, что в России не умеют делать бизнес-планы - не верьте! Один из наших клиентов в течение нескольких лет делал и переделывал бизнес-планы для предоставления потенциальному инвестору. Сначала это был бизнес-план в соответствии с требованиями ЕБРР. Потом - в соответствии с требованиями одного российского банка. Потом - другого, третьего. От матричного принтера он перешел на лазерный. Со святогорской бумаги - на финскую. Количество страниц сократилось наполовину, зато увеличилось количество графиков и диаграмм. А дела на предприятии тем временем шли все хуже и хуже. Сейчас, наверное, наш бывший клиент разрабатывает план финансового оздоровления в соответствии с требованиями Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротству) предприятий.
Когда директор "Хлебного дома" Валерий Федоренко понял, что необходима реконструкция печей, он тоже начал с бизнес-плана. Но где искать деньги? В банке взять сложно, да и проценты высокие. "Все время думали, где эти деньги взять, как их правильно использовать, как уменьшить издержки. Тогда мы сами научились крутиться. Деньги нужно поставить к деньгам. Когда начинаешь их складывать, то они появляются".
Правило "деньги к деньгам" работает железно. И "успешные", в отличие от других, очень быстро поняли: если нужны деньги, то последнее из того, что нужно делать - это искать инвестора. Никто и никогда не даст деньги тому, у кого дела идут плохо. Отсюда - поиск внутренних ресурсов и резервов.
Когда в 92-ом году кардинально изменилась система расчетов, "Русские самоцветы" оказались строго между двух огней. Поставщики металла требовали предоплаты, а торговля отказывалась брать товары иначе, как на реализацию. То есть, по выражению Александра Горыни, возникла ситуация, когда "нет протока капитала, некуда ему течь". Можно было во всем винить Гайдара. Из тех, кто винил, кто-то просто рассыпался, кто-то сократил буквально в 4-5 раз объемы и численность. А "Самоцветы", дав торговле небольшую отсрочку - иначе было невозможно, стали изыскивать, как и откуда взять металл. Носились по всей России, добрались до Магадана и Читы, начали использовать отходы, пытались организовать скупку золота у населения, запустили встречный обмен металла на продукцию, сделали все что можно, вплоть до создания собственного металлургического участка. И эти действия, на грани, по острию, позволили им выжить. "Тут главное - работа мысли" - говорит Александр Горыня. И ориентация на собственные силы - добавим мы.
При всей критичности "успешных" по отношению к правительству, к налоговой системе и т. д., никто из них в наших беседах не назвал эти проблемы в числе главных и первоочередных. "Мы можем плакать, говорить тот плохой, этот плохой, но дело в том, что для начала необходимо самим пахать, просто серо, буднично, больше-то здесь нет никаких комбинаций" - эту внутреннюю установку "успешные" выстрадали сами и пытаются привить всем своим сотрудникам. "Я объясняю своим: нет такого человека, который бы встал на какую-то точку и перевернул все. Это все наши сложности, мелкие проблемки, которые надо решать" - говорит Галина Синцова.
"Успешные" абсолютно реалистичны и конструктивны в своем понимании ситуации, они не ждут чуда, не ищут панацеи от всех бед. Они действуют, ориентируясь исключительно на собственные силы. Действуют - и побеждают!
Превращение обстоятельств в возможности - пожалуй наиболее характерная черта успешных менеджеров.
На ФОСП работало полторы тысячи швей, умевших шить только "советские" пиджаки. Обстоятельство, в любой другой ситуации могущее служить прекрасным оправданием бездействия, менеджеры ФОСП обращают в возможность: на предприятии работает полторы тысячи швей, которые могут прекрасно работать, и уже задача менеджера сделать так, чтобы они шили конкурентоспособные вещи, обеспечить их лекалами, оборудованием, технологиями.
В советское время на "Хлебном доме" с полной нагрузкой работало шесть печей для выпечки формового хлеба. После отмены дотаций на хлеб загруженными оказались только четыре. С одной стороны - затраты на содержание неработающего оборудования, усиливающие финансовую нагрузку на предприятие, ситуация, знакомая многим нынешним руководителям. А с другой... . "Мы почувствовали, что наш резерв может не понадобиться. Поняли, что можем работать на 70 процентов мощностей, но при этом можно спокойно выводить какие-то линии из строя, ставить новое оборудование" - это то, как эту ситуацию повернули на "Хлебном Доме".
На заводе СПУ был построен большой цех для производства различных шкафов и стоек для контрольно-измерительной аппаратуры и систем ЧПУ. Непропорционально большой цех для тех заказов, которые удалось найти. Сначала в этом цехе начали сваривать каркасы для мебели - это был самый первый заказ от Череповецкого металлургического комбината, который впоследствии стал крупнейшим профильным клиентом завода. Потом загрузили цех производством ларьков для продажи пива и молока, постов для милиции, рекламных щитов, телефонных будок - и получили в итоге источник стабильных и весьма приличных поступлений.
"Мы в Петербурге живем, ближе к Европе" - это обстоятельство, географическое, считают сильной стороной своего предприятия и на "полную катушку" используют менеджеры судостроительной фирмы "Алмаз". Потому что в Петербурге бывают сотни специалистов-судостроителей со всего мира, каждый из которых - при желании, - может стать источником ценнейших сведений о том, что происходит в мире, каковы тенденции в мировом судостроении, а с другой стороны - носителем информации о потенциале и возможностях "Алмаза".
Как выясняется, ничего особенного, ничего такого, что не могут придумать другие, успешные менеджеры не делают. Но есть одно принципиальное отличие: они ориентированы на конкретные действия.
Безусловно, есть и глубокий анализ, и исследования, если это необходимо. Но все это он не заменяет действий. В условиях неопределенности повышением точности прогнозов можно заниматься до бесконечности. "Успешные" действуют и учатся на том, что получается от результатов их действий.
"Вы знаете, я не привык задумываться о сложностях, их надо решать. Сложного ничего особенно не было. Просто был период когда изменилось все направление, - говорит Александр Горыня, - У нас ведь очень все скандалить любят. Созидать труднее".
Если "успешные" приходят к выводу, что что-то способствует - или мешает - движению в выбранном направлении, это осознание немедленно превращается в план конкретных действий и начинается реализация этого плана. Когда на Заводе турбинных лопаток поняли, что надо увольнять людей - этот план начал реализовываться, как бы тяжело это ни было с любой точки зрения. "Весь вопрос в осознании, что это действительно необходимо или нет. Вот и вся проблема." - говорит Валерий Чернышев. "Осознал - действуй!" - это девиз успешных.
"Если вы знаете, что нужно для того, чтобы повысить качество и только декларируете, что мое качество плохое, и объясняете почему, и ничего не делаете, чтобы оно было лучше, - значит это констатация проблемы. Другой вариант, когда вы находите людей, которые согласны работать, потому что любой процесс достижения чего-либо - это конкретный человек, который работает. Если это в человеческих силах - это возможно. Нет ничего невозможного" - сказал нам Владимир Михеев. Да, нет ничего невозможного. И это каждый день доказывают свое работой "успешные". Доказывают себе и другим.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
