ООО «УК «ЖК-Сервис» было создано в 2000 году и предоставляет полный комплекс услуг по ремонту и отделке квартир и офисов, а также услуги по дизайну, архитектурному и строительному проектированию, согласованию и регистрации перепланировки помещений.

В своей работе ООО «УК «ЖК-Сервис» использует новейшие технологии, экологически чистые и сертифицированные строительные материалы. Контролируемое качество производимых работ и дисциплина труда позволяют достигнуть наилучших результатов. На сегодняшний день производятся работы по договорам на отделку 87 квартир и нежилого помещения в жилом комплексе «Нежинский ковчег» (г.Москва, ул. Нежинская), 69 квартир и 2 офисных помещения в жилом доме в г. Домодедово. Активно развивается розничный сектор услуг по дизайну и перепланировкам жилых и нежилых помещений. Объем выполненных проектов в 2006 г. увеличился по сравнению с 2004-2005 гг. более чем в 2 раза.

ООО «ЖК-Эксплуатация» было создано в 2004 году в целях оказания услуг по управлению объектами недвижимости ЗАО «Жилищный капитал», включая техническое обслуживание, планово-предупредительный ремонт строительных элементов и инженерных систем, а также содержание помещений и придомовой территории. Оперативность и высокое качество услуг компании обеспечиваются за счет профессионализма персонала, современной техники, наличия собственной диспетчерской службы. В настоящее время оказываются услуги по более чем 190 договорам с собственниками жилых и нежилых помещений. Кроме того, компания заключила 150 договоров с собственниками жилых и нежилых помещений на оказание услуг по надзору за ремонтными работами.

Целью деятельности ООО «Жилищный Капитал-ФИНАНС», созданного в апреле 2006 года, является привлечение финансирования для реализации проектов Группы на публичном долговом рынке путем выпуска облигаций [10, c.13].

Акционерами являются четыре юридических лица. Конечными бенефициарами Группы компаний являются физические лица – Жук Вадим Александрович, Чекалин Игорь Владленович, Сучков Алексей Викторович, Нечаев Олег Владимирович. Они принимают все управленческие решения, осуществляют руководство деятельностью Группы компаний и в равной степени могут оказывать влияние на ее деятельность [15].

После того, как в компании произошло выделение отделов в отдельные компании, эффективность деятельности этих уже компаний стремительно стала расти. В это время материнская компания на протяжении длительного времени испытывает трудности с организацией проектов строительства, с несвоевременностью утверждения его стадий, невыполнения в указанные сроки сотрудниками разного вида планов по проекту. В связи с этим происходила задержка начала строительства объекта на достаточно длительный срок, невыполнение плана по договорам с партнерами и контрагентами, люди, приобретающие квартиры были обмануты, были обременены ожиданием сдачи в эксплуатацию домов.

Для выявления проблемного места в организации проекта строительства руководству компании было предложено лично пройтись по всем этапам организации проекта строительства, проследить за процессом работы сотрудников компании, за качеством выполнением ими надлежащих обязанностей и за количеством времени, потраченного на организацию проекта.

После проведенной работы выяснилось, что сам процесс прохождения проекта по разным отделам компании организован неправильно, неэффективно. То есть дело было все в том, что организационная цепочка участия организационных единиц в организации проекта была неверно выстроена. Такого рода исследования подтвердило, что в целом эффективная деятельность организации была обеспечена добросовестностью работников, ответственностью, их любовью к компании и организационным климатом, так как в отсутствии этого с плохим организационным ходом работы, деятельность компании давно бы уже была неэффективной. Итак, выяснилось, что «узкое» место находится в плохом взаимодействии отдела по управлению проектами и отдела маркетинга. Требуется слишком много времени на утверждение маркетинговых исследований рынка и составления маркетингого отчета по каждому объекту строительства, информация о которых необходима в первую очередь отделу по управлению проектами для составления проекта программы строительства. После проведения маркетинговых исследований, отдел маркетинга отправляет свои заключения генеральному директору, там эти документы задерживаются на долгий срок в связи с огромным объемом работы генерального директора и только потом направляются в отдел по управлению проектами (Приложение 1). Иначе говоря, эти две организационные единицы слишком долго «ждут» друг друга, и все это замедляет дальнейший процесс организации проектов строительства, что приводит к негативным последствиям деятельности компании, подрыву ее репутации. А направление маркетинговых исследований и описания планов маркетинга по каждому из проектов сразу генеральному директору является нецелесообразным, так как генеральный директор планирует инвестиционную программу вместе с отделом по развитию инвестиционных программ в самом начале всего процесса и только в конце согласует и утверждает организацию проекта программы строительства после того, как этот проект пройдет по всем стадиям его организации. Видимо, такой ход процесса был верным, когда рынок недвижимости еще только развивался в России, когда шла борьба за престижные площадки для застройки, борьба за лидерство в отрасли и.т.д. Но на сегодняшний день, когда Москва и Московский регион полностью застроены, имеет смысл пересмотреть ход действий компании для осуществления эффективной деятельности в таких сложных условиях. Действия должны быть направлены на разрешение настоящей ситуации с целью укрепления компании.

2.1.3 Финансовый анализ

Анализ финансовых показателей деятельности компании является одним из важных, так как такого рода анализ с применением количественных показателей наглядно показывает ситуацию организации, в которой она находится в момент диагностики. Итак, проанализируем деятельность компании ЗАО «Жилищный капитал» за последний период ее деятельности.

В течение 2005 г. активы Компании сократились на 29,6%. Причиной этого является успешное завершение в 2005 г. целого ряда инвестиционных проектов, таких как:

- г. Москва, Оболенский пер., д.9, стр.1,2;

- г. Москва, Нежинская ул., вл. 8-12, А, Б, В, Г, Д, Е;

- г. Москва, ул. Таймырская, вл.1, к.1;

- МО, г. Люберцы, ул. Гоголя, д.8, секц.3-4;

- МО, г. Балашиха, мкр.15, к.37-38;

- г. Москва, Печатники, мкр.34ДЕ, к.1,2,5;

- Краснодарский край, Хостинский р-н, г. Сочи, ул. Я. Фабрициуса, к.1,2.

В связи с чем была отнесена на финансовый результат разница между суммами поступлений от соинвесторов и инвестиций в незавершенное капитальное строительство в части формирования себестоимости строящихся объектов в статусе Заказчика по вышеуказанным объектам. Таким образом, снижение показателей статей бухгалтерского баланса говорит не об уменьшении темпов роста и развития компании, а об успешной сдаче целого ряда объектов, получении прибыли от инвестиционной деятельности, которая позволила подготовиться к новым проектам.

В первом полугодии 2006 г. активы компании выросли на 70% в годовом исчислении(см. табл. 2.2). При этом в значительной степени рост связан с увеличением внеоборотных активов в разделе «Долгосрочные финансовые вложения», в котором отражаются инвестиции в форме приобретения паев жилищно-строительного кооператива, а также ростом статьи «Дебиторская задолженность», которая отражает инвестиции в строительные проекты, и статьи «Незавершенное строительство» по которой отражены инвестиции Компании в качестве заказчика строительства.

Таблица 2.2

Структура активов на 01.07.2006 г. [10, c. 40]

Активы компании на последнюю отчетную дату сформированы в основном за счет дебиторской задолженности, которая составляет 52% активов, что свидетельствует о значительной доле инвестиционных проектов, в которых Компания выступает соинвестором строительства. Долгосрочные финансовые вложения на последнюю дату составляют 22% активов. Прирост долгосрочных финансовых вложений с начала 2006 г. составил 878 млн. руб. В структуре пассивов компании преобладает кредиторская задолженность, которая отражает привлеченные средства соинвесторов. Кредиты и займы формируют 16% пассивов на последнюю отчетную дату(см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Структура пассивов на 01.07.06 г

В течение всего периода деятельности Группа ни разу не имела задолженности по погашению текущих платежей по кредитам и займам и своевременно выполняла свои обязательства по погашению долгов(Приложение 2) [10, c.42].

Анализ операционных показателей показал, что выручка компании сформирована преимущественно за счет поступлений от реализации объектов недвижимости по инвестиционным договорам. Объем выручки по итогам 2005 г. относительно предыдущего года уменьшился на 49%. Основным фактором, обусловившим уменьшение выручки, является сдача готовых объектов в 2004 году, а также начало нового длительного цикла закладки очередных объектов Группы компаний, которые будут реализованы в течение 2006 -2009 гг. Кроме того, вступили в силу положения Федерального Закона № 214-ФЗ, ограничивающие на начальном этапе реализации инвестиционных проектов привлечение средств от потенциальных покупателей.

Несмотря на снижение выручки за 2005 г. по сравнению с 2004 г. валовая прибыль продаж за это время увеличилась в 6,6 раз. Валовая прибыль отражает разницу между суммой фактических затрат, связанных с реализацией инвестиционных прав, услуг на рынке недвижимости и величиной поступлений от реализации инвестиционных проектов, оказания услуг на рынке недвижимости. Уменьшение выручки и одновременное увеличение прибыли обусловлено следующим: проекты, стартовавшие в 2002-2004 годах, в 2004 году реализовывались крупными партиями, но с меньшей рентабельностью; в 2005 году реализация площадей по данным проектам производилась в основном физическим лицам с большей рентабельностью; а также ростом цен на рынке недвижимости [10, c.46] .

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17