К внутренним факторам среды оптово – розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы [16. С. 43]. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Так, инфляция приводит к сокращению покупательной способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией. Повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствием рост цен на ее продукцию и может вызвать "отток" определенной группы потребителей. При сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос. Уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организаций и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.
Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.
Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.
Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное: управление управляемой деятельностью; маркетинговое планирование; финансовое планирование; управление человеческими ресурсами; взаимодействие с внутренней и внешней средой.
Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.
На первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы.
Стадия разработки решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий.
На стадии выбора и реализации решения проблемы, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность [30, С.36].
Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий и т.д. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.
Управленческие решения, разрабатываемые и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется ряд требований таблица 1.1 [1.С.17].
Требования к управленческим решениям и условия достижения
Требования к УР и условиям их подготовки и реализации
Условия достижения требований
1. Соответствие УР действующему законодательству и уставным документам компании
1.Самоконтроль
2.контроль со стороны юриста, референта
2. Наличие у руководителей должностных полномочий (прав и ответственности) для ПРУР
1.Внедрение должностных инструкций
2.Наличие полной и достоверной информации об отделах и службах
3. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)
1.доведение до каждого исполнителя его роли в управленческих решениях
2.Формулировка для каждого цели, сроков, ресурсов.
4. Соответствие формы УР его содержанию
Контроль со стороны юриста, референта
5. Достижение своевременности (нельзя спешить или опаздывать)
1.Знания и интуиция руководителя 2.Реальная оценка ситуации
6. Отсутствие в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям
2.Контроль со стороны юриста, референта
7. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР
1.Заключение специалистов понимающих проблему
2. Заключение экспертов компании
8. Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР
1. Оперативный контроль
2.Профессиональный аудит
9. Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях
1.Заключение внешних экспертов, 2.Оценка рисков
10. Наличие возможности обоснованного положительного результата
1. набор (комплекс) расчетов по рискованным событиям
2.оценка истиной стоимости этого управленческого решения
3.стратегические прогнозы развития компании при реализации этого решения
Итак, представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Он помогает выявлять важные проблемы конкретной компании, а также степень неопределенности, в которой она действует Эффективность же этого процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры и руководители при выполнении всех необходимых видов управленческих работ.
1.3 Алгоритм и методы принятия управленческих решений
Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.
Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения [19. С.56]
Рассмотрим возможные алгоритмы процесса разработки и принятия решений при различных типах менеджмента.
1. При традиционном менеджменте:
- выявление проблемы;
-сбор информации;
- анализ информации;
- определение целей управления при решении проблемы;
- разработка критериев оценки эффективности решения;
- идентификация проблемы с предыдущей;
- прогнозирование по аналогии;
- оценка и верификация вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.
Таким образом, принятие решений при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.
2. При системном менеджменте:
- сбор информации;
- анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;
- диагностика проблемы;
- определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
- разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;
- прогнозирование этих действий для системы в целом;
- оценка и верификация этих действий;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.
Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозирования последствий для элементов системы и системы в целом.
3. При ситуационном менеджменте:
- сбор информации о ситуации;
- анализ информации о ситуации;
- диагностика проблемы и ситуации;
-определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
- разработка критериев оценки решения;
- перечень возможных действий по разрешению ситуации, прогнозов их последствий;
- верификация, оценка вариантов решений;
- принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.
Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включается этапы сбора и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
