Маркетинговое подразделение предприятия прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
3.4 Выбор стратегии
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (табл. 3.4).
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таки образом, рассмотрев возможности компании ОАО «ЗСП», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию предприятия, при этом опираясь на цели организации.
Таблица 3.4 - Матрица SWOT-анализа
Возможности:
Угрозы:
Улучшение уровня жизни населения
Изменение рекламных технологий
Развитие информационной отрасли
Появление новых поставщиков
Изменения моды
Снижение цен на сырье и готовую продукцию
Снижение налогов и пошлин
Совершенствование менеджмента
Снижение безработицы
Разорение и уход фирм-продавцов
Уменьшение императивных норм законодательства
Совершенствование технологии производства
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Неудачное поведение конкурентов
Изменение покупательских предпочтений
Появление товаров-субститутов
Изменение правил ввоза продукции
Сбои в поставках продукции
Появление принципиально нового товара
Снижение уровня жизни населения
Рост темпов инфляции
Ужесточение законодательства
Изменение уровня цен
Скачки курсов валют
Появление новых концернов
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
Рост налогов и пошлин
Усиление конкуренции
Рост безработицы
Ухудшение политической обстановки
Национализация бизнеса
Появление новых предприятий на рынке
Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка
Отлаженная сбытовая сеть
Широкий ассортимент продукции
Высокий контроль качества
Высокая рентабельность
Рост оборотных средств
Высокая квалификация персонала
Хорошая мотивация персонала
Достаточная известность
выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
четкая стратегия позволит использовать все возможности.
усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении
Недостатки в рекламной политике
Средний уровень цен
Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
Не полная загруженность производственных мощностей
Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству предприятия.
Так как предприятие работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем приобретения доли акций производящих предприятий.
Планируется, что предприятие будет производить пластиковую упаковку из пищевого полистирола отечественных марок. Предприятие собирается производить пластиковую упаковку для пищевой промышленности с целью последующего сбыта организациям-потребителям.
Поскольку предприятие давно сотрудничает с предприятиями и организациями пищевой промышленности Украины перспективы развития данного направления достаточно реальные. Товар возможно предлагать как сопутствующий.
Кроме того значительный опыт работы с предприятиями пищевой промышленности, наличие определнной репутации и наработанных коммерческих связей значительно упрощают сбыт продукции.
Планируется, что в соответствии с возможностями оборудования и спросом организаций - потребителей, предприятие будет выпускать два вида пластиковой тары (упаковки) из пищевого полистирола:
1. cтаканчики емкостью 200 г;
2. cтаканчики емкостью 500 г .
Предприятие планирует вложить в развитие бизнеса 690 тыс. грн. собственных средств. Полученная за последние годы прибыль дает возмодность предприятию вложить данные средвтсва в развитие новых видов продукции. Недостающие средства предполагается привлечь на условиях кредита. Общий размер первоначальных вложений составляет 2040 тыс. грн.
При работе с данной бизнес - моделью, используя приведенные методические рекомендации, может разработать проект организации производства следующих видов продукции:
1. упаковка для индивидуального применения (разовые стаканчики, тарелки и др)
2. упаковка, используемая в качестве тары для предприятий-производителей
3. упаковка малой емкости (100-300 г)
4. упаковка средней емкости (1-5 л)
5. упаковка для продовольственных товаров
6. упаковка для непродовольственных товаров
7. упаковка из полиэтилена
8. упаковка из полистирола
9. упаковка, получаемая методом литья (выдува)
10. упаковка, получаемая методом вакуумной формовки (термоформовки)
11. упаковка, использующая для герметизации крышки
12. упаковка, использующая для герметизации фольгу
В целом, основными факторами конкуренции в области упаковки, определяющими спрос на украинском рынке со стороны потребителей, являются:
1. качество продукции
2. сервис поставок упаковки
3. цена упаковки
Состояние отрасли полиэтиленовой упаковки. В отечественной промышленности на протяжении длительного периода отрасль производства упаковки практически не развивалась. Несмотря на то, что в зарубежных странах появилось множество полимерных материалов, разнообразие упаковочного оборудования, а привлекательная и надежная упаковка во все возрастающих объемах заполняла рынок пищевых продуктов, в российской промышленности ничего подобного не имело места. За рубежом закупались единичные образцы упаковочного оборудования и незначительное количество соответствующих упаковочных материалов. Но общая ситуация от этого не менялась: ассигнования были малы, а отечественная химическая промышленность не поддерживала новое направление. Пищевое машиностроение было не в состоянии создать упаковочную технику современного типа. Практические возможности страны в целом ограничивались переработкой 5 тыс. т полиэтилен - целлофана (ПЦ-2) и примерно таким же количеством комбинированного материала бумага-полиэтилен, причем оба материала были низкого качества и неэкологичны.
Ситуация коренным образом начала меняться после перехода к рыночным отношениям, которые открыли возможности для различных инициатив, подкрепленных соответствующими материальными средствами. Открытость экономики Украины, жесткая конкурентная борьба за потребителя, разрушение структуры товарных потоков и хозяйственных связей, конкуренция со стороны импортных товаров - все это заставило отечественных производителей различного рода продукции изменить свои методы работы на рынке, пересмотреть свое отношение к упаковке. Это, в свою очередь, привело к потребности в новых упаковочных технологиях и повышению требований к упаковке. Украинские упаковочные предприятия в своей массе не обладали производственными возможностями для резкой смены приоритетов потребителей. В связи с этим произошел отток заказов с внутреннего рынка на зарубежный, обеспечивающий более дешевую и качественную упаковку (Финляндия, Швеция, Германия, Турция, Польша, Словакия).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
