формы фокусирования конкурентного преимущества, к которому стремится организация;

в какой конкурентной сфере деятельности должно быть сохранено или достигнуто такое преимущество;

в какой степени такое преимущество должно проявиться в ходе реализации разработанной организацией стратегии.

Конкурентная стратегия может базироваться и на таких факторах, как:

цена товара;

качество товара;

характер рыночной деятельности.

В соответствии с этим выделяют три типа стержневых стратегий:

стратегия экономии на издержках или лидерства в ценообразовании, основой которой выступает деятельность по оптимизации структуры затрат, их рационализации по сравнению с конкурентами (стратегия минимизации издержек производства);

стратегия дифференциации, т.е. стратегия, базирующаяся на стремлении вынудить потребителя воспринимать производимый организацией товар как товар дифференцированный или даже как фирменный товар, поскольку в таком случае потребитель добровольно соглашается выплачивать производительно дополнительную цену в обмен на такой товар с повышенными качественными характеристиками;

стратегия концентрации на рыночной нише, т.е. концентрация усилий организации на нише одного товара или же на нише однотипных клиентов (потребителей).

Менеджер при этом рассматривает альтернативные стратегии (ниже приводится их возможный перечень):

ничего не делать, т.е. следование традиционным стратегиям, несмотря на фиксируемые изменения;

отступить, т.е. частичное или полное прекращение деятельности;

консолидация действий, когда все, кроме методов деятельности, остается неизменным;

более полный охват рынка, т.е. повышение качества поставляемого товара или увеличение объема поставок, используется в основном при обнаружении организацией утраты «преимущества первого шага»;

поставка на рынок нового для него товара, продукта, услуги, что позволяет укрепить позиции организации на традиционных и одновременно освоить новые рынки;

проникновение на новые рынки;

диверсификация деятельности, т.е. расширение диапазона деятельности.[9]

Существенных различий между такими системами классификаций нет, хотя определенная специфика свойственна любому фиксируемому типу стратегий.

Выбор конкретной стержневой стратегии при этом базируется на таких факторах, как издержки, сроки, риски.

Этап четвертый: разработка функциональных и операционных стратегий

Функционально-ориентированные и операционные стратегии представляют собой формулирование функций и операций каждого структурного подразделения, которые выявляются через анализ конкуренции, конкурентной среды, тактики и стратегии конкурентов. Только анализируя конкурентный рынок, действия (текущие и перспективные) конкурентов в сфере производства и на рынке можно конкретно определить те функции и те операции, реализация которых в реальном режиме обеспечит удержание инициативы в отношениях с конкурентами в зафиксированных направлениях. Функционально-ориентированные и операционные стратегии подразделений можно характеризовать как тактику действий, формируемую через сопоставление своей программы действий и программы действий своих конкурентов. Анализ будущих затрат или доходности подразделений необходимо осуществлять не просто на основе фиксации своей деятельности, а на фоне сопоставления с теми же величинами, свойственными конкурентам.

Например, в программу действий (этап четвертый) включено производство сувениров. Но сувениры производят и наши конкуренты — организация А и организация Б. «Наша продукция, (пятый этап), будет отличаться от продукции, производимой конкурентном А, большей привлекательностью за счет использования лучшего дизайна, а от продукции конкурента Б — меньшей ценой за счет найденного способа снижения издержек производства».

Этап пятый: формирование приоритетов

Как только согласование стратегий на уровне подразделений и функциональных служб организации закончено (этапы 2—4), высший менеджер организации на основе их сведения в единый план осуществляет их классификацию по степени важности, для того чтобы можно было эффективно распределить имеющиеся или привлекаемые (заемные, например) ресурсы организации.

Этап шестой: формирование целевых программ и их оценка

Если приоритетность стратегических целей утверждена, то на этой основе разрабатываются целевые программы, программы достижения целей через перестройку организации в целом, а также структурных подразделений, их подстройку под фиксируемые цели — через изменение или совершенствование деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.[10]

Этап седьмой: функциональные требования и затраты

Поскольку целевые программы разработаны, то они представляют собой то, что должно быть сделано в рамках организации в предстоящем плановом периоде. Целевые программы доводятся до структурных подразделений организации, которые производят оценку их осуществляемости и требующийся объем затрат на реализацию таких целевых программ.

Доводя такие целевые программы до подразделений, высшее руководство организации как бы информирует их о том, что каждое структурное подразделение должно будет сделать в будущем, а также ожидает их обратной реакции: им под силу будет выполнить все то, что на них возлагается в будущем (функции, которые закрепляются за ними в будущем), или нет, а если такие функции им под силу, то какие затраты, с их точки зрения (с точки зрения непосредственных производителей, реализаторов планов), потребует процедура осуществления ими их функций.

Этап восьмой: формирование и принятие долгосрочных программ

Реакцией структурных подразделений на представленные им целевые программы является форма бюджетов с подробной спецификацией затрат и сроков осуществления таких затрат.

Получая такие заключения структурных подразделений, высший менеджер организации сводит их в единый план, окончательно утверждает их и принимает решение о распределении ресурсов между подразделениями, Распределение ресурсов при этом строится на учете будущей прибыли или будущей доходности организации.

Этап девятый: планы мероприятий, их формирование и бюджет

Кроме целевых программ в рамках стратегического планирования обычно разрабатываются и планы мероприятий.

Планы мероприятий — конкретная форма реализации целевых программ со сроком действия, как правило, от 6 до 18 месяцев.

Если целевая программа для подразделения — это стратегия, то план мероприятий — тактика. Стратегия, таким образом, на протяжении всего периода ее осуществления будет представлять собой сумму тактик, т.е. сумму планов мероприятий.

Естественно, что разработка плана мероприятий предполагает одновременно и составление бюджета, т.е. предусмотрение расходов на все планируемые мероприятия.

Этап десятый: от плана мероприятий к фиксации функциональных обязанностей и затрат

На этом этапе план мероприятий трансформируется в описание интегрированных многофункциональных направлений деятельности организации. Функциональные подразделения организации при этом информируются о том, какие действия ожидаются с их стороны — в этом случае речь идет прежде всего о действиях поддерживающего или обеспечивающего характера. Но и эти действия, однако (рекламный отдел, например), подразумевают определенные затраты, информация об объеме которых также передается высшему менеджеру.

Этап одиннадцатый: утверждение плана и бюджета

На этом этапе принимается концепция оперативного и функционального планов, а следовательно, и санкционируется содержащееся в плане распределение ресурсов.

Окончательный вариант стратегического плана представляет собой суммирование трех основных составляющих:

сжатое изложение основных элементов программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб;

бюджет подразделений, служб и организации в целом;

нормативы, ограничения и показатели оценки эффективности фактического исполнения, служащие основой для контроля за исполнением принимаемого плана.[11]

Планирующий центр организации

Менеджеры высшего управленческого звена осуществляют обычно стратегическое планирование, среднего — тактического и низшего — оперативного планирования. При этом менеджер, персонально отвечающий за планирующую деятельность, за разработку планов, может, естественно, использовать принцип разделения труда: часть работы, связанной с планированием, выполняет он сам, другую же ее часть возлагает на подчиненных, если у него такая возможность есть (вряд ли можно это сделать, если в организации работает всего пять человек).

В любом случае за менеджером закрепляется функция формулирования основных направлений в деятельности организации на перспективу, под содержание которых и подстраивается планирование (а оно всегда под что-то подстраивается). При стратегическом планировании, например, формулирование стратегической цели и основных методов ее достижения есть прямая функция менеджера, высшего управленческого звена организации. Даже если в подчинении менеджера находится самый многочисленный аппарат, специализирующийся на планировании, и даже если именно этот аппарат осуществляет поиск вариантов формулирования стратегии, функция принятия решения по окончательному формулированию стратегии все равно сохраняется за менеджером, он не может делегировать ее никому.

Сама же процедура пошагового планирования — техника планирования, поиск и выбор наиболее эффективных действий, распределение ресурсов, сбалансированность их распределения, координация действий структурных подразделений — все эти и другие виды работ могут возлагаться на исполнителей (подчиненных) в лице плановика, на плановый отдел (департамент), управление стратегического планирования и т.д. Конечно же наиболее целесообразной выступает подчиненность таких исполнителей напрямую высшему управленцу того уровня, на котором осуществляется планирование (а не переподчинение своему заместителю, например).

3.                Совершенствование стратегического планирования предприятия

В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей -является проблема привлечения инвестиций в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций, Для этих и некоторых других целей применяется стратегическое планирование. Без планирования невозможно увязать часто не совпадающие и даже противоречащие друг другу интересы различных хозяйствующих субъектов (государства, регионов, муниципальных образований, фирм). Поэтому планирование как функция управления не только необходимо, но и значимо для субъектов всех уровней хозяйствования.

Сегодня большинство компаний во всем мире испытывает трудности именно в связи с недостаточным планированием. Растет осознание, что выживание и успех зависят только от терпеливого и тщательного планирования и подготовки рынка. Планирование деятельности фирмы основано на том, что «во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров». Механизм внутрифирменного планирования основывается на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия и моделирования прогнозируемого уровня его развития в будущем. Определяется будущее желаемое состояние как всего предприятия, так и отдельных производственных систем. Конкретизируются экономические показатели или иные конечные результаты и те целесообразные решения, которые необходимо осуществить, чтобы вывести объект планирования из существующего положения в новое (прогнозируемое или планируемое).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6