Поле № 1 на этой матрице предназначено для регистрации выявляемых в ходе анализа возможностей, представившихся организации, использование которых окажет сильное воздействие на организацию и результаты ее функционирования в будущем, а организация свободно может использовать такую возможность, поскольку обладает достаточными ресурсами и достаточной волей.

Поле № 7 предназначено для регистрации подобных возможностей с той разницей, что организация вряд ли сможет ими воспользоваться (может быть, по причине нехватки ресурсов).

На поле № 9 фиксируются возможности, которые не окажут существенного воздействия на организацию в случае их использования, но организация к тому же не обладает тем, что необходимо для использования такой возможности.

Анализируя эту матрицу, менеджер игнорирует все те выявленные связи, которые фиксируются на полях № 6, 8, 9, но стремится к использованию связей, попавших на поля 1,2, 4. Что касается связей, фиксируемых на полях 3, 5, 7, то обращение к ним возможно, если организация обладает достаточными ресурсами.

Матрица угроз разрабатывается исходя из той же методики и имеет то же самое назначение.

Матрица угроз

Те связи, которые при анализе фиксируются на полях 1, 2, 5, свидетельствуют о необходимости немедленного и обязательного их устранения.

На полях 3, 6, 9 также содержатся угрозы, весьма опасные для организации и конечно же требующие своего разрешения. Конечно, внимание должно уделяться и угрозам, попавшим на поля 4, 7, 10. Угрозы, вписываемые в поля 8, 11, 12, также требуют внимания менеджера, хотя и не первоочередного.

Для ориентации читателя приведем краткий перечень факторов, рассматриваемых при использовании метода SWOT, но только для ориентации, поскольку их набор в реальной жизни намного шире, а кроме того, для каждой конкретной организации их набор и сочетание будут носить конкретный характер.

Сильными сторонами организации являются:

репутация солидной, надежной, финансово устойчивой производительной структуры;

гибкость реагирования на изменения (в том числе рыночные);

концентрация усилий на производстве перспективной продукции;

диверсифицированный характер производства, многопрофильность, рассредоточение функционирующего капитала;

наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);

высокое качество товара;

высокий уровень нормативной прибыли;

невозможность использовать стратегию или тактику снижения цены (высокие издержки) и т. д.

Возможности, которыми располагает организация:

прогнозирование реально существующих дополнительных (к уже удовлетворяемым) потребностей покупателей, клиентов;

высокая покупательная способность населения (потребителей);

выявление перспективных рынков;

наличие потенциально возможных для использования организацией инновационных технологий, методов управления и т.д.

Опасности, подстерегающие организацию:

узость товарного рынка, профильного для организации; сильные конкуренты;

невозможность кардинального повышения качества товара;

ограниченная покупательная способность населения; и т.д.

Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT— найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желательное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов, прибыль (норму или массу).

Конкурентное преимущество, как правило, нарастает постепенно, начиная со стремления менеджера достигнуть значительного базового преимущества в конкретной сфере или области. Чем явнее, чем больше, чем значительнее базовое преимущество организации, тем стабильнее конкурентное преимущество организации и тем больше надежд на достижение организацией делового успеха.

Этап второй: миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации)

Под бизнес-единицами любой организации понимаются ее структурные подразделения, участвующие в производственном процессе и в процессе продвижения товара от места его производства к месту потребления. В ряде организаций под категорию бизнес-процессов подводят и те структурные подразделения, которые обеспечивают условия для ритмичного течения производственного и постпроизводственного процессов, если они играют принципиально важную роль в целостном производительном процессе (отдел снабжения или его аналог, отдел по формированию производственных запасов, если он есть в организации). В целом под бизнес-единицами понимают центры прибыли с возможным выделением в их структуре центров стратегического хозяйствования. Все остальные структурные подразделения, т.е. центры затрат (бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственные подразделения, РR-отдел), относят к функциональным отделам или подразделениям организации.

Смысловое назначение выделения менеджером бизнес-единиц из всей совокупности структурных подразделений организации сводится к тому, что стратегическое планирование с этой точки зрения означает задействование в первую очередь именно этих подразделений, результат производительной деятельности именно этих подразделений в совокупности и означает достижение стратегической цели (их сложение и есть стратегическая цель). Поэтому стратегическое планирование и означает фиксацию основных целей каждой в отдельности бизнес-единицы.

Миссия бизнес-единицы, таким образом, представляет собой выражение основной цели деятельности подразделения, а также и тех стандартов деятельности, которые должны выступать для подразделения в качестве не только единственно допустимых, но и обязательных для соблюдения ради обеспечения (или ради занятия) лидирующей конкурентной позиции.[8]

В фиксируемой миссии каждой стратегической бизнес-единицы обычно указывается:

сферы деятельности подразделения (товар, продукт, услуга, полуфабрикат, операция, сегмент рынка, регион действия);

методы обеспечения желательных позиций в процессе конкуренции, позиций в конкурентной среде;

основная задача подразделения и ее место в общей стратегии организации;

подходы (или методы) к оценке успеха подразделения в процессе реализации им своей стратегической миссии (рост доходности, увеличение нормы или массы прибыли, увеличение доли на рынке, повышение степени удовлетворения потребностей клиентов, покупателей, потребителей).

Особую значимость проблема формулирования миссий стратегических бизнес-единиц приобретает для многопрофильных организаций, когда каждое (или несколько) структурное подразделение специализируется на производстве отдельного товара или товарной группы, а процесс производства носит характер законченного цикла.

Элементы стратегического планирования

Необходимо заметить, что первые два этапа в процессе стратегического планирования играют самую главную роль, поскольку именно на стадии этих двух этапов формируется основополагающий механизм, позволяющий определять цели организации и обеспечивать управляемость как организацией в целом, так и ее структурными подразделениями.

Стратегическое планирование определяет позволяет менеджеру организации своевременно и эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения, а также

принимать управленческие решения, в основе которых лежат такие факторы, как:

масштаб профильной и вспомогательной для организации деятельности; соответствие между объемом производства и выявляемыми потребностями; соотношения объема производства и ресурсной базы;

распределение и перераспределение ресурсов организации, их мобилизация; перспективные направления в деятельности организации; способность организации гибко приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Этап третий: формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения

Стратегическую деятельность необходимо отличать от понятия «стратегическая цель». Под стратегической целью понимается качественное и количественное описание будущего результата, под стратегией деятельности понимается набор согласованных между собой программ, нацеленных на достижение организацией стратегической цели, т.е. на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества через точную реализацию стратегии (товар, рынок, защита от рисков и опасностей).

При этом программы деятельности представляют собой планы подразделений, согласующиеся с целями всей организации, направленные на согласование взаимных действий, эффективное использование сильных сторон каждого подразделения, нейтрализацию слабых сторон или же их компенсацию за счет эффективного использования сильных сторон.

Стратегия деятельности — это то, что каждое подразделение должно сделать, а также то, как оно должно это сделать, не ущемляя при этом интересов других подразделений и организации в целом, а, наоборот, используя возможность кооперационных связей с другими подразделениями организации.

Стратегия развития

Для формулирования стратегии развития прежде всего необходимо предварительно выявить основу, на которой организация будет сохранять или обеспечивать конкурентоспособность или добиваться конкурентных преимуществ. Такую основу именуют стержневой (основной) стратегией.

Стержневая стратегия базируется на выявлении:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6