Операционная безупречность подразумевает, что мы представляем себя как «Наиболее разумный выбор». С помощью своей Операционная безупречность у вас самые низкие цены в рамках вашей конкурентной среды. Поэтому Ваши цены несокрушимы - даже более искушенными продавцами.
Путем выбора специфических целей и показателей среди этих характеристик менеджмент предприятия может сконцентрироваться на таком предложении услуг, которое отвечает целевому рыночному сегменту предприятия. Таким образом, предприятие сможет приблизиться к достижению поставленных перед ним целей по клиентской перспективе, а в более широком смысле - по всей финансовой перспективе. Типичные цели потребительской перспективы: имидж/брэнд; дружественность, доверие, удобство, доступность; отношение к клиенту; выполнение обещаний; приветливый, дружественный, доступный и знающий персонал; профессиональный сервис и забота; удобство; цена; качество.
В рамках перспективы внутренних процессов менеджмент предприятия определяет ключевые производственные операции, которые влияют на качественное исполнение функций всей бизнес-единицы. Достижение эффективности при постановке и достижении целей этой перспективы - главный шаг для достижения результатов, поставленных на этапе формирования финансовой и потребительской перспектив. Однако, ключевой момент - формулировка целей для развития внутренних процессов возможна только на основе уже существующих потребительских и финансовых целей. Основной вопрос для анализа и выработки целей в данной перспективе - «Какими действиями мы должны доставлять клиенту наши потребительские ценности, которые описаны в Потребительской перспективе, чтобы достичь целей, указанных в Финансовой перспективе?» Необходимо выяснить, в какой степени можно изменить уже существующие процессы, чтобы они максимально соответствовали поставленным целям и их эффективному достижению. Улучшая существующие процессы и вводя новые, необходимо достигнуть эффективного выполнения всех операционных действий. Например, для снижения сроков поставки (клиентская перспектива) необходимо оптимизировать транспортный маршрут. При внедрении Balanced Scorecard, из всей массы операционных процессов выбираются те, которые приносят максимальные результаты в финансовой и потребительской перспективах. В соответствии с этим менеджмент строит цельную цепочку создания потребительской ценности, состоящей из операций, повышающих конкурентоспособность организации.
Перспектива Обучения и Роста не только играет важную роль во внутренних производственных процессах, но и имеет особенно важное значение как составляющая отдельного направления развития. Как и во всех остальных перспективах, цели для нее устанавливаются исходя из удовлетворения интересов и достижения целей в вышестоящих перспективах. Например, если целью клиентской перспективы считать количество удовлетворенных клиентов, то для этого нам нужен знающий, профессиональный штат сотрудников, а для этого они должны пройти специализированный тренинг. Таким образом, через определенное число четко обозначенных мероприятий, таких как обучение, мы можем достичь удовлетворения клиента, а соответственно и получить нужный финансовый результат. Другими словами, мы должны ответить на вопрос: «Как мы должны оптимизировать нашу инфраструктуру (машины, компьютеры, механизмы) или интеллектуальный капитал (знания, навыки управления, командный дух, организация, определенный порядок и процедуры, приверженность качеству) для достижения наших целей внутреннего процесса?» Важной составляющей перспективы обучения и роста является совершенствование систем знаний и информационного обеспечения деятельности. Инвестиции в обучение и развитие персонала, во внедрение новых систем качества, разработку новых, более оптимальных процессов являются ключевыми составляющими постановки целей в перспективе обучения и роста
Связующим звеном между всеми 4 перспективами в Balanced Scorecard служит причинно-следственная связь. Надо отметить, что Balanced Scorecard применяется не только в бизнесе, но также и в некоммерческих или государственных организациях. Для организаций, своей целью преследующих получение прибыли, перспективы выглядят примерно так: финансы (получение прибыли); потребитель (удовлетворение потребностей); внутренние процессы (способность предоставить потребительскую ценность); обучение и рост (иметь необходимые знания и инструменты)
Разработка таких стратегических областей может продолжаться, после чего между ними устанавливается зависимость и определяются показатели, контролирующие их выполнение. Как показывает практика, количество таких целей не должно превышать 20-25, так как при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно контролировать их взаимодействие и выполнение. Возможно, что одна стратегическая область может войти в противоречие с другой. Например, операционная эффективность может требовать сокращений стоимости, в то время как доля на рынке может требовать большего количества расходов. Если такие конфликты существуют, задача руководства ОАО «Интерно-М» принять решения внутри стратегического плана.
Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого. Например, качественная цель «Снижение количества жалоб клиентов» может быть выражена измерением «Снижение с 45 до 40 в год», что делает эту цель ясной и понятной для персонала. Balanced Scorecard позволяет на каждом уровне деятельности предприятия сформулировать количественные ориентиры, что позволяет каждому сотруднику понять, что именно он должен делать для достижения общей цели.
Сформулировав количественные цели по разным направлениям, Balanced Scorecard с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели дающие максимальный эффект и. Как показывает практика, Balanced Scorecard является эффективным механизмом стимулирования деятельности работников. При применении этой системы на всех уровнях организации, поощрения привязаны не только финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии. Зная, как выполняемые им функциональные обязанности помогают достигать стратегических целей, работник выполняет свой объем работы более эффективно. Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия. Что немаловажно, Balanced Scorecard довольно просто и ясно позволяет выявить те бизнес-процессы, которые оказывают как положительные, так и отрицательные воздействия на результат. Если выявить элементы производственных процессов, где организация теряет эффективность, то часто полный отказ от такого процесса может принести гораздо больше пользы, чем попытки наладить этот процесс, неся финансовые и прочие потери.
Balanced Scorecard позволяет: Устранить разрыв между разработкой стратеги и ее воплощением. Благодаря системе взаимосвязанных показателей стратегия предприятия воплощается в жизнь. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей; Оперативно реагировать на изменения окружающей среды. Все изменения в окружающей среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей. При этом может быть использован какой-либо количественный измеритель, например, в рамках инновационного направления; Оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит компанию к достижению стратегических целей;
Оценить стратегию.ьЕсли некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей возможно подкорректировать существующую стратегию и привести ее в более гармоничное состояние. Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.
Balanced Scorecard не позволяет: Создать стратегию.Данный инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку.
Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии;
Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и Balanced Scorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей;
Внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой.
Как бы ни была хороша Balanced Scorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей.
Таким образом, Balanced Scorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат - в достижении поставленных финансовых результатов.
Схематически процесс разработки стратегии и внедрения Balanced Scorecard в ОАО «Интерно-М» может выглядеть следующим образом (рис.3.2).
Рис. 3.2. Процесс разработки стратегии и внедрения Balanced Scorecard в ОАО «Интерно-М»
Следовательно, основными этапами разработки стратегии и внедрения Balanced Scorecard в ОАО «Интерно-М» должны стать: разработка стратегии, планирование, интеграция и внедрение. Основными структурными единицами стратегии станут: Balanced Scorecard корпоративная, бизнес-единицы, отдела, командная и личная.
Повысить эффективность финансовой деятельности поможет использование современных систем обработки информации. В качестве наиболее информативной можно предложить в ОАО «Интерно-М» внедрение системы «Управление финансовыми потоками».
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
