По результатам анализа можно сделать вывод, что уровень развития бизнес-процессов, формализация стратегии и бизнес-целей не предполагают высокой вовлеченности ИТ-службы в процессы стратегического управления. Оторванность инновационных процессов в сфере ИТ от потребностей предприятия и отсутствие прозрачных и четких механизмов оценки инвестиционных проектов приводит к восприятию ИТ-службы как затратного подразделения и в будущем будет только тормозить процессы управления ИТ.
В то же время, принимая во внимание низкий уровень автоматизации бизнес-процессов, слабую активность инновационной деятельности в начале 2000-х годов, а также малый срок существования полноценной ИТ-службы на предприятии, можно отметить, что уровень зрелости инновационных процессов в ИТ-сфере, в целом, соответствует статусу информационных технологий на предприятии.
В заключение отметим, что основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в ИТ-сфере являются:
· отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;
· слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;
· слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.
Не смотря на то, что бизнес проявляет мало интереса к ИТ-направлению, руководителям ИТ-службы уже сейчас необходимо задуматься о перспективах развития ИТ, что положит начало развитию процессов стратегического управления службой в целом и инновационными процессами в частности. Становление качественных и эффективных (в том числе и с инвестиционной точки зрения) подходов к организации ИТ и инновациям позволит ИТ-службе внести свою достойную лепту в развитие и модернизацию предприятия, а также обеспечить необходимую рентабельность проектов и приемлемый уровень риска.
Предложения, вносимые в рамках данной работы, направлены, прежде всего, на развитие инвестиционной составляющей в инновационных процессах, полностью или частично протекающих в функциональной области информационных технологий.
Исходными допущениями автор принял следующее:
· В виду текущего экономического кризиса, руководство предприятия, уделявшее крайне мало внимания управлению ИТ, в целом готово рассмотреть предложения по оптимизации информационных процессов в ИТ сфере в целях получения реальной отдачи от инвестиций.
· Фокус инвестиций и инноваций в 2011-2016 годах будет направлен на производство, доля инвестиций в ИТ не будет превышать 7%.
· Реструктуризация производств приведет к тому, что основной акцент «стратегических задач» будет смещен на снижение расходов, в том числе в ущерб результативности, т.е. сокращение функционала служб будет приветствоваться, хотя проекты оптимизации без снижения стоимости будут также приемлемы.
· «Основная цель» постоянного роста дохода сотрудников будет пересмотрена в сторону сохранения уровня доходов.
· Требования к рентабельности, заложенные в стратегических целях (10%), будут пересмотрены в сторону увеличения до 12-15%.
· Все затраты на информационные технологии, в том числе стоимость поддержки внедренных решений и проектов, включаются в совокупную стоимость владения и должны рассматриваться в качестве инвестиций.
· Головная организация (ОАО «КТРВ») постепенно начнет предпринимать действий по концептуальному управлению системами стратегического управления ИТ на дочерних предприятиях в течение 2012-2014 годов.
· По материалам западных публикаций, средняя эффективность инвестиций в ИТ, в условиях отсутствия системного подхода при уровне зрелости процессов 1,0-1,5 составляет 103%; средняя эффективность при уровне зрелости 2,5-3,0 достигает 120-125%.
Учитывая, горизонт планирования располагаемых программ стратегического развития (до 2014 года), глубину составления бюджетов (не более 1 года), оптимальным горизонтом планирования для разработки предложений автор принял 2010-2012 годы.
Как автор отметил выше, основными препятствиями на пути развития инновационных процессов в сфере ИТ являются: отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях (как следствие отсутствие внимания руководства к ИТ), малоэффективный портфель проектов (в связи со слабым вниманием ИТ-службы к вопросам стратегического управления), слабая организационная культура в целом, не способствующая инновациям.
С учетом выявленных проблем, автор предлагает применить эволюционный (а не революционный) подход к оптимизации стратегического управления инновационными процессами. Учитывая горизонт планирования, основные предложения будут направлены на 2010-2012 годы, т.е. первый этап изменений. С учетом текущего состояния предприятия и системы управления ИТ, можно ожидать, что полный цикл изменений будет реализован к 2018 году.
Цели полного цикла изменений:
· реализация эффективной и оптимальной информационной поддержки в продуктовых и бизнес инновациях;
· обеспечение управляемости инвестиций в сфере ИТ.
Критерии достижения целей полного цикла:
· существование роли CIO на предприятии (как полноправного участника коллегиального исполнительного органа предприятия);
· служба ИТ имеет статус центра прибыли;
· реализация процессного подхода ITG, уровень зрелости процессов (не менее 30 из них) управления информационными технологиями – 2,5 и более;
· реализация системы проектного управления инновационными процессами в ИТ;
· система реализации стратегии ИТ на базе BSC.
Направление достижения целей (в рамках реализации принципов IT Governance):
· обоснование ценности для бизнеса от ИТ;
· обеспечении прозрачности затрат и оценка эффективности инвестиций в ИТ сфере;
· система управления рисками в инновационных ИТ-проектах.
В отличие от целей полного цикла изменений, общим направлением первого этапа является создание спроса на инвестиционный портфель ИТ-проектов со стороны высшего руководства при поддержке среднего руководящего звена (как заказчика и потребителя решений). Целевой тенденцией к изменениям на этом этапе автор считает «разморозку» и начальную адаптацию сложившейся организационной культуры.
Проанализировав тенденции развития и кадровый потенциал ИТ-службы, автор пришел к выводу, что на протяжении первого этапа ключевым агентом изменений должен стать профессиональный аудитор-консультант, привлекаемый за пределами организации. Автор считает, что ключевыми «спонсорами» со стороны высшего руководства следует рассматривать руководителя экономической службы (в должности зам. Генерального директора) и руководителя финансовой службы (в должности зам. Генерального директора по финансам). При этом агент изменений должен находиться в прямом подчинении финансовому «спонсору». Таким образом, основным двигателем изменений станет внешний по отношению к ИТ службе аудиторский комитет, который на первое время возьмет на себя все функции, связанные с разработкой методик, принципов и процессов, а также функции экспертного аудитора инвестиций в сфере ИТ.
Цели первого этапа изменений:
A. Подготовить ИТ службу к реорганизации (с подцелями):
a) разработка ИТ-стратегии и принципов ее реализации;
b) освоение проектного подхода для управления рисками и работы с инвестициями в сфере ИТ;
c) формирование стратегического потенциала ИТ-службы для эффективной реализации перспективных проектов;
d) реализация подотчетности финансовому аудитору;
B. Привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу ИТ-проектов:
a) продемонстрировать возможность управления стоимостью и рисками в операционной и инвестиционной деятельности ИТ;
b) разработка и реализация прозрачных методов оценки инвестиционной деятельности ИТ службы;
c) эффективная (в финансовом отношении) реализация двух политически значимых ИТ проектов.
C. Вовлечь руководителей бизнес подразделений в инновационные процессы ИТ сферы:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
