Стадия 3. Централизация управления логистикой.
Признаки организационной стадии 3 появились в 1980-х годах, когда началось возрождение логистики. На этой стадии организация характеризуется стремлением к объединению всех логистических функций и операций под единым руководством. Стадия 3 была и остается редкостью. Однако на стадии 3 в развитии организационной структуры прослеживается ясная тенденция к группированию многих логистических функций (как планово-координационного, так и оперативного характера) в единый блок с общим руководством и ответственностью. Цель состоит в стратегическом управлении всеми товарно-материальными потоками и запасами ради максимизации прибыли предприятия в целом.
Переходу к организационной стадии 3 способствовало бурное развитие логистических информационных систем. Информационные технологии усилили возможности планирования и оперативного управления структурами, в рамках которых достижима полная интеграция логистических операций. Некоторые аспекты организационной стадии 3 заслуживают особого внимания.
Во-первых, каждая функциональная область логистики – будь то закупки, материально-техническое обеспечение производства или физическое распределение – структурирована как отдельная операционная линия или отдельный бизнес-процесс. Выстраивание прямых цепочек соподчинения, полномочий и ответственности позволило объединить работу отдельных вспомогательных служб в общий интегрированный логистический процесс. Благодаря четкому определению сфер оперативной ответственности функция материально-технического обеспечения производства может быть выделена в отдельное организационное подразделение, подобное тем, что отвечают за закупки или физическое распределение. Каждое такое подразделение операционно самодостаточно. Поэтому любое из них сохраняет гибкость, предоставляя важные услуги в своей сфере деятельности. Кроме того, планирование и координация всех логистических операций в рамках интегрированной системы создает преимущества от объединения усилий (синергический эффект).
Во-вторых, пять функций, относящихся к логистической поддержке, распределены между пятью оперативными службами. Общая целевая ориентация этих служб обеспечивает механизм интеграции всех логистических операций. Важно подчеркнуть, что функциональная схема логистической поддержки не является организационной схемой соподчиненности. Скорее, повседневная логистическая работа каждой службы (группы) структурирована как система перекрестной ответственности за прямую взаимосвязь и координацию между физическим распределением, материально-техническим обеспечением производства и закупками.
В-третьих, в планировании логистических ресурсов задействован весь потенциал управленческой информации по планированию и координации операций. Обработка заказов приводит в действие логистическую систему и генерирует необходимую для управления единую базу данных. Планирование логистических ресурсов облегчает интеграцию. Планы, определяющие общие потребности бизнеса на тот или иной период, опираются на прогнозы спроса (по продуктам и рынкам), результаты обработки заказов, данные о состоянии запасов и стратегии размещения и загрузки мощностей.
На основе выявленных потребностей плановое подразделение обеспечивает слаженное функционирование производства путем согласования календарных планов выпуска продукции, планов загрузки мощностей и планов потребностей в материальных ресурсах.
Наконец, на стадии 3 сводное планирование и контроль осуществляются на высшем уровне организации. Эти два вида деятельности содействуют интеграции. Группа планирования занимается разработкой долгосрочных стратегий и отвечает за совершенствование и модернизацию логистической системы. Подразделение логистического контроля занимается оценкой издержек и уровня сервиса, а также информационным обеспечением процесса принятия управленческих решений. Развитие процедур логистического контроля является одной из основных задач интегрального управления логистикой. Необходимость тщательной оценки результатов деятельности – это прямое следствие возрастающего значения качественного обслуживания потребителей. Чрезвычайная важность такой оценки обусловлена большим объемом капитала, вовлеченного в сферу логистики.
Стадия 3 логистической организации предлагает единую схему производительного использования финансовых и человеческих ресурсов на всех стадиях логистической деятельности – начиная с разработки источников сырья и материалов и кончая поставкой продукции клиентам. И как таковая эта стадия подводит фирму к необходимости управления взаимосвязями между закупками, материально-техническим обеспечением производства и физическим распределением. (См. рис. 6) (приложение 2).
1.2. Особенности выбора стратегии предприятия в условиях конкуренции в экономике современной России.
Термин «стратегия» не имеет однозначного толкования, так как всякая успешная стратегия строго индивидуальна. Более того, эффективность выбранной стратегии проявляется только после ее реализации, а ее выработка не приносит предприятию ни какой моментальной пользы, в то же время требует больших затрат финансовых средств и времени на свою разработку.
Стратегическое управление — система предпринимательского управления деятельностью предприятия (компании), направленная на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающая организацию выполнения этих стратегий. Результатом стратегического управления является создание конкурентной продукции (услуги), ресурсов, организационной структуры, информационной системы и процессов управления, обеспечивающих чувствительность к изменениям внешней среды[6].
Эффективное развитие любой организационной структуры, прежде всего, зависит от функционирующей системы стратегического управления. Отсюда возникает необходимость выработки стратегии, используемой в качестве инструмента для адаптации к изменениям.
М. X. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури определяют стратегию как детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[7].
Концепция стратегического управления стала широко использоваться в Соединенных Штатах в конце 60-х начале 70-х годов при внедрении его в крупнейших корпорациях США. Возникновение дисциплины с таким названием в американских школах бизнеса относится к началу 60-х годов и связано с развитием методов и моделей стратегического планирования.
Вначале дело сводилось к изменению методологии корпоративного планирования и превращению его из долгосрочного в стратегическое.
Однако в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.
Существенное отличие стратегического управления от стратегического планирования состоит, во-первых, в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.
Второе отличие определяется систематическим преодолением сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Если планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей обще фирменного управления, реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его, адаптироваться во внешней среде, то планирование может стать тормозом в развитии. Третье существенное различие между этими системами в том, что л стратегическое планирование - это организационная подсистема, ориентированная на стратегическое в деятельности предприятия, а стратегическое управление - упорядоченный способ осуществления деятельности предприятия.
Данные системы обеспечивают тесную взаимосвязь планирования и других функций и видов деятельности предприятии (компании), таких как: организационная структура; процессы принятия решений и управления; управленческая информационная система и др.
Стратегическое управление - система предпринимательского управления деятельностью предприятия (компании), направленная на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающая организацию выполнения этих стратегий. Результатом стратегического управления является создание конкурентной продукции (услуги), ресурсов, организационной структуры, информационной системы и процессов управления, обеспечивающих чувствительность к изменениям внешней среды.[8]
Объектом является предприятие (компания), группа предприятий (концерн), самостоятельное хозяйственное подразделение (предпринимательская единица, ПЕ).
Стратегическое управление предполагает: умение смоделировать ситуацию; способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию изменений; умение использовать в ходе изменений надежные методы и модели; способность воплощать стратегию в жизнь, в практику.
Ключевым звеном стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — итеративный процесс определения стратегических целей предприятия (компании), разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения, необходимых для этого всех видов ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план и детализирующие его оперативные планы и программы фирмы.
Стратегические направления компании в конкурентной среде имеют ряд особенностей:
§ стратегические проблемы обычно имеют скорее долгосрочный, чем краткосрочный вид;
§ направления рассматриваемых действий обычно имеют направленные результаты, которые иногда трудно исправить;
§ стратегические проблемы обычно имеют широкое воздействие на действия организации;
§ стратегические проблемы часто вовлекают фундаментальное рассмотрение организационных целей, а также разработки путей для достижения тех целей.
Типичные стратегические структуры направления стратегического выбора: расширение или сокращение диапазона услуг.
Основное расширение или сокращение производственных мощностей.
1. Распределение по новым услугам или областям рынка.
2. Гарантирование поставок ресурсов на долгосрочный период.
3. Приобретение основных навыков, ресурсов, технологий, услуг и работ.
Такие структуры проблем вовлекают в долгосрочную активность целую организацию. Они требуют, чтобы старшее звено управления рассмотрело обмены между долгосрочной и краткосрочной доходностью, между поколением прибылей, ростом продаж, приобретением доли на рынке, и чтобы оно принимало решения относительно того бизнеса, которым хочется заниматься.
Чаще всего трудно принимать хорошие стратегические решения. Их возможности и долгосрочная ориентация означает, что должно рассматриваться большое количество факторов, включая большую степень неуверенности и риска. Кроме того, они требуют оценки ситуаций, с которыми организация не сталкивалась прежде, и которые требуют творческого размышления и новых действий. Задачи стратегического управления заключаются в том, чтобы определить цели организации и пути создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать такие управляющие воздействия, которые обеспечат достижение стоящих перед предприятием целей. Они также подготавливают перемены, способные охватить все виды деятельности предприятия, его затраты и ресурсы. Это могут быть:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
