Маркетинговая стратегия. В этом разделе излагается маркетинговый подход (план игры). Это рациональное логическое построение, руководствуясь которым предприятие сферы сервиса рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Маркетинговая стратегия формулируется при написании сценария, который устанавливает основные события и их логические взаимосвязи при переходе объекта из одного состояния в другое. Такая стратегия включает конкретные стратегии по деловым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.
Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором предприятие сферы сервиса сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности ответных реакций и доходности. Для каждого из отобранных целевых сегментов разрабатывается отдельная стратегия маркетинга.
Комплекс маркетинга. Менеджер в общих чертах излагает конкретную стратегию в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, рекламы, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Стратегию в отношении каждого из элементов комплекса маркетинга необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.
Уровень затрат на маркетинг. Менеджер указывает размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.
Программа действий. Стратегию маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы:
· Что будет сделано?
· Когда?
· Кто будет делать?
· "Сколько это будет стоить?
Бюджеты. План мероприятий позволяет менеджеру разработать соответствующий бюджет, являющийся прогнозом прибыли и убытков. Известны следующие способы разработки бюджета маркетинга:
1. Планирование на основе показателей целевой прибыли. При этом осуществляется прогноз общего объема рынка, прогноз доли предприятия на рынке, прогноз объема продаж, расчет валовой прибыли, расчет затрат на маркетинг.
2. Планирование на основе оптимизации прибыли. Здесь описываются взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для описания такой связи используется функция реакции сбыта. Функция реакции сбыта - это прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Применительно к действию предприятия сферы сервиса такой прогноз можно сделать следующими способами:
2.1. Существует так называемый статистический метод, когда управляющий собирает данные о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга и производит оценку функции реакции сбыта с помощью статистических приемов, используя регрессионные модели.
2.2. Существует экспериментальный метод, требующий варьирования уровня маркетинговых затрат и их распределения по аналогичным графическим или иным единицам разбивки с последующими замерами достигнутых объемов сбыта.
3. Планирование на основе метода экспертной оценки. При установлении необходимого уровня затрат руководство использует мнение экспертов.
Порядок контроля. В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за выполнением всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписываются по месяцам или кварталам. Это позволяет сравнивать результаты, полученные в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявить элементы стратегии, не достигшие поставленных перед ними целей. По результатам контроля принимаются меры для исправления ситуации. Выделяются три типа маркетингового контроля:
1. Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что сопоставляются текущие показатели с цифрами годового плана. При обнаружении отклонений принимаются меры к их устранению.
2. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, сегментов рынка и торговых каналов.
3. Статистический контроль заключается в регулярной проверке соответствия стратегической установки предприятия имеющимися рыночными возможностями. При этом отвечаем на следующие вопросы:
· Что мы хотим?
· Что происходит?
· Почему так происходит?
· Что надо сделать для исправления положения?
Анализ возможностей сбыта заключается в оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми.
Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия сферы сервиса относительно конкурентов. Такую информацию дает оценка доли предприятия на рынке. Если эта доля увеличивается, то конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается, то предприятие начинает уступать позиции конкурентам.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта.
Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж помогает предприятию удерживать маркетинговые издержки на нужном уровне.
Наблюдение за отношением клиентов. Выявляется отношение клиентов, дилеров и других участников маркетингового процесса до того, как они отразятся на сбыте. Основными методами слежения за отношением клиентуры являются система жалоб и предложений, потребительские отзывы и опросы клиентов.
Корректирующие действия. Применяются для устранения рассогласования между установками годового плана и фактическим положением. Необходимость в корректирующих воздействиях возникает, когда плановые показатели и фактические отличаются на некоторую критическую величину. В этих случаях по результатам анализа причинно-следственных связей генерируют перечень корректирующих воздействий. Ими являются: сокращение или увеличение объема производства, изменение цен, усиление давления на собственный производственный потенциал и персонал, увольнение или отправка в отпуск части сотрудников, сокращение ассигнований на обучение и научные исследования, сокращение капиталовложений, рассмотрение возможности слияния с другой организационно-производственной системой, возможность продажи предприятия. Отыскание наиболее эффективных корректирующих воздействий выполняется после генерации перечня таких воздействий. Для выбора наилучшего в определенном смысле варианта из ряда возможных используется критерий, который учитывает не только последствия критического отклонения фактического значения параметра от заданного, но и причины возникновения. Для эффективной работы предприятия сферы сервиса в современных условиях необходимо планирование производственной деятельности.
При классификации планирования производства выделяют:
— по периоду упреждения: перспективное планирование, текущее, оперативно-календарное планирование;
— по содержанию: планирование производства основной продукции, конструкторской и технологической подготовки производства, изготовления инструмента, ремонта основных фондов, работы транспорта, производства энергии, приобретения материалов и топлива, труда и заработной платы, совершенствования техники, технологии, организации и управления производством.
Цели производственного планирования выражаются следующими альтернативными требованиями:
1) минимизация затрат на изготовление определенного количества продукции (услуги);
2) максимизация количества выпускаемой продукции (услуги);
3) максимизация загрузки оборудования;
4) обеспечение равномерности загрузки оборудования.
Разработка перспективного плана предприятия сферы сервиса осуществляется после принятия решений по производству конкретного изделия, объему производства и т.д. При этом объектом планирования является процесс производства изделия в целом. Базой разработки перспективного плана служат технико-экономические расчеты возможностей предприятия, его цехов, производственных участков. При этом уточняются прогнозные предложения по:
• целесообразной специализации участков;
• установлению задания модернизации отдельных участков, освоению новых технологических процессов;
• кооперированию и установлению прямых связей с другими предприятиями;
• технико-экономическим показателям, характеризующим эффективность работы предприятия.
Текущее планирование производства обеспечивает производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия.
Оперативно-календарное планирование охватывает производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводит плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. При этом ставится задача обеспечить с применением средств планирования максимальное использование производственных ресурсов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции. При планировании конкретизируются и уточняются задания по месту, периоду времени и соответствующей нормативной базе.
Под оперативно-производственным планом подразумевается следующий комплекс расчетных данных:
1) оперативно-календарный план изготовления и выпуска деталей и узлов по каждому цеху (наименование, количество и срок по каждому предмету);
2) расчеты по трудовым ресурсам (количество необходимых рабочих по профессиям и квалификации) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;
3) расчеты по материальным ресурсам (наименование, количество и сроки потребности в сырье, материалах, покупных полуфабрикатах) для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;
4) оценки и расчеты потребности в оборудовании по типам и количествам для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия;
5) технико-экономические характеристики плана для каждого производственного участка, цеха и всего предприятия.
В процессе оперативно-календарного производственного планирования поддерживается информационная взаимосвязь между моделями основного производства, трудовых и материальных ресурсов. После обработки информации выходные документы выдаются мастерам производственных участков, начальникам цехов и управленческих служб.
Управление любым процессом включает: планирование, мотивацию, организацию, контроль. Планированию управления персоналом придается большое значение. Современный менеджмент в рамках теории "человеческих отношений" рассматривает персонал как один из главных факторов развития и успеха организационно-производственной системы. Управление персоналом включает:
1) планирование потребности в таких ресурсах на основе инвентаризации и оценки наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей;
2) собеседование и набор персонала для работы на предприятии, создание резерва кандидатов по ключевым должностям;
3) оценку и отбор кандидатов, включая резерв;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
