После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.
На основе опыта многих компаний в менеджменте выделены 4 основные направления развития предприятия и соответствующие им типовые стратегии, которые можно охарактеризовать следующим образом:
I. Стратегии концентрированного роста, когда основное внимание фирмы уделяется работе и развитию службы маркетинга. В данной группе можно выделить следующие 3 стратегии:
1.1. Стратегия усиления позиций на рынке - стратегия, при которой фирма стремится с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет маркетинговых усилий в области цен, стимулирования сбыта, рекламы и т.д.
1.2. Стратегия расширения рынка - предполагает поиск новых рынков сбыта для данной продукции.
1.3. Стратегия развития продукта - означает выпуск новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
II. Стратегия интегрированного роста:
2.1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
2.2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.
2.3. Стратегия обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками.
III. Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:
3.1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
3.3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта [4, с. 584].
IV. Стратегии целенаправленного сокращения:
4.1. Стратегия сокращения расходов.
4.2. Стратегия сокращения производства. Используется в случае, когда сокращение расходов на производство не приносит положительных результатов. Данная стратегия предполагает 2 возможных пути: консервация нерентабельного производства или его отсечение.
4.3. Стратегия сбора урожая - стратегия максимального получения дохода в бесперспективном бизнесе за краткосрочный период времени, который не может быть затем прибыльно продан.
4.4. Стратегия ликвидации - предполагает прекращение деятельности, распродажу имущества.
На практике фирмы чаще всего придерживаются не одной единственной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности.
3.8. Выбор стратегии для фирмы "Оптика".
Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;
2) Анализ рынка и отрасли;
3) Анализ положения фирмы в отрасли.
Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы "Оптика" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов.
I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.
В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции, которая имеет следующий вид:
|Товары |Товары |Высокие | |"Звезды" |"Вопросительные | | | |знаки" | | | | | | | +++ | + |Темпы | | - - - | - |роста | |Товары |Товары |продаж | |"Дойные коровы" |"Собаки" | | | | | | | +++ | + |Низкие | | - | - | | |Высокая |рынка | | |Доля |Низкая | |
+++ (- - -) - крупные денежные поступления (затраты);
+ ( - ) - небольшие денежные поступления (затраты).
Проведем портфельный анализ продукции и услуг, производимых и оказываемых фирмой "Оптика", с помощью данной матрицы.
|Товары и услуги «Звезды»: |Товары и услуги «Вопросительные |Высокие | | |знаки»: | | |1. Нанесение специальных |1. Компьютерный подбор оправы. | | |покрытий | | | |линзы: компьютерные, |2. Нанесение покрытия для работы | | | |с | | | водительские |лазером и медицинским напылением | | |Товары и услуги «Дойные |Товары и услуги «Собаки» |Темпы | |коровы»: | | | |1. Консультационные услуги по | | | |подбору линз и очков. | |роста | |2. Вставка линз клиента | | | |(фирмы) в | | | |оправу клиента (фирмы) | |продаж | |3.Производство очков, | | | |собранных | | | |из рецептурных линз. | | | |4. Нанесение фотохромного | | | |покрытия | | | |на линзы. | |Низкие | |5. Продажа солнцезащитных | | | |очков. | | | |Высокая |рынка | | |Доля |Низкая | |
Как видно из матрицы, у фирмы "Оптика" имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.
II. Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.
В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже:
|Вкладывай | |Высока| | | |я | |Развитие бизнеса, | | | |вкладывание в него | | | |средств |Удерживай позиции | | | |Диверсификация при |Сила | | |удержании позиций |отрасл| |одновременном | |и | | |отрасли | | |в старой |Уходи | | | |Диверсификация | | | | или сокращение |Низкая| | | | | |Высокая |фирмы | | |Сила |Низкая | |
Оценим силу фирмы "Оптика" и силу отрасли, в которой она работает.
Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы "Оптика" можно охарактеризовать как умеренно сильную.
Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:
- производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;
- производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;
- производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.
Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы в качестве ориентировочной стратегии выбирает стратегию удержания рынка существующего товара и диверсификацию производства - «удерживай».
III. Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда:
|II квадрант: |I квадрант: |Быстрый | |1. Пересмотр стратегии |1. Концентрированный рост. |рост | |концентирован- | |рынка | |ного роста для усиления позиций|2. Вертикальная и горизонтальная | | |на |интеграция. | | |рынке, развития границ рынка. |3. Концентрическая диверсификация. | | |2. Горизонтальная интеграция | |Объем | |3. Стратегии сокращения. | |рынка | |4. Ликвидация. | |наших | |III квадрант: |IV квадрант: |товаров, | | | |его | |1. Сокращение затрат. |1. Концентрическая диверсификация. |возможнос| | | |ти | |2. Диверсификация. |2. Конгломератная диверсификация. | | |3. Сокращение производства. |3. Совместное предприятие в новой |Медленный| | |отрасли. | | |4. Ликвидация. | |рост | | | |рынка | |Слабая |позиция | | |Конкурентная |Сильная | |
В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Оптика" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.
Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.
Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы "Оптика" нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.
Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.)
Примерный стратегический план на 3 года с разбивкой по годам, обеспечивающий достижение поставленных ранее целей для фирмы "Оптика" представлен ниже:
Стратегический план фирмы "Оптика" на 3 года, млн. рубл. |Показатели |1997 г.|1998 г.|1999 г.|2000 г. | |1. Выручка от реализации продукции: | | | | | | - солнцезащитных очков |100 |120 |130 |140 | | - других товаров и услуг |80 |120 |180 |270 | |2. Производственные издержки |40 |40 |35 |30 | |3. Управленческие затраты |20 |25 |27 |30 | |4. Общая себестоимость |60 |65 |62 |60 | |5. Валовая прибыль |120 |175 |248 |350 | |6. Налоги и отчисления |30 |40 |50 |55 | |7. Чистая прибыль |90 |135 |198 |295 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
