2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.
В задачи отдела НТР, а также заместителя директора по техническому обеспечению и научным разработкам входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.
Хозяйственная служба осуществляет оперативный контроль над ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Заместитель директора по экономике и финансам руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансово-экономический отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом, проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
А также разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Заместитель директора по общим вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
Заместитель директора по персоналу руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.
Кадровая службы и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, составляют годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляют контроль за их выполнением, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывают положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывают технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организуют и участвуют в разработке вопросов научной организации труда, содействуют движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
3. Анализ разработанной организационной структуры управления
3.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры
Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.
Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.
1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления
Кэ = Рп / Зу
Где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).
Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).
Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.
Пример: Рп = 0,34 млрд. руб.
Зу = 0,13 млрд. руб.
Кэ = 2,62
2. Коэффициент звенности.
Кзв = Пзв.ф / Пзв.о
Где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.
Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
Пример: Кзв = 26 / 32 = 0,813
3. Коэффициент территориальной концентрации
КтК = Ппр ф / П
Где Ппр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.
П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.
Пример: КтК = 2 / 254300 = 0,0000078
4. Коэффициент концентрации функций
Квф = Фосн / Фф
Где Фосн – количество основных функций.
Фф – количество фактически выполняемых функций.
Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.
Пример: Квф = 9 / 6 = 1,5
5. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.
Кнд = (Фс / Фф) * n
Где Фс – количество свойственных звену управления функций
Фф – количество фактически выполняемых им функций
n – количество звеньев управления
Пример: Кнд = (4 / 3)*26 = 34,66
6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.
Кас = Сп / Со
Где Сп – количество полезных (функциональных) связей
Со – общее количество связей в системе
Пример: Кас = 70 / 52 = 1,34
7. Коэффициент совместимости связей
Ксм = 1 – Ск / Со
Где Ск – количество связей, выполняющих функции согласования
Пример: Ксм = 1- 14 / 52 = 0,73
3.2Выводы и рекомендации
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинство такого типа управления проявляются в управлении организациями с большим объемом выполняемых работ, что обеспечивает стабильную деятельность, по отлаженному принципу. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно.
Но в реальных условиях этого нет, потому, что рыночные отношения не основываются на директивных методах управления, поэтому возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней; превышаются нормы управляемости, формируются нерациональные информационные потоки (информация до подчиненных не всегда доходит своевременно, без искажений, и наоборот); чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, а также требуются большие затраты на содержание управленческого аппарата.
На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.
Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.
Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.
Для четкой работы организации необходимо следующее:
· цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
· система целей должна реализовать глобальную цель;
· информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
· работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
· удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.
Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры АО Бирюса
Заключение
В процессе выполнения работы были проанализированы основные виды организационных структур, выявлены их основные недостатки и преимущества, которые затем использовались при построении собственной организационной структуры предприятия АО Бирюса. Изучены основные принципы построения организационной структуры, позволяющие оптимизировать и ускорить механизмы обработки информации и принятия решений.
Замечено, что нынешняя структура АО Бирюса не позволяла на равных конкурировать с иностранными производителями холодильной техники, ввиду недостаточного развития маркетинга в этой организации и отсутствия четких долгосрочных планов рекламных компаний.
С помощью редактирования системы управления будет значительно повышена скорость взаимодействия между различными звеньями в организации, значительно упрощено продвижение маркетинговой политики предприятия в жизнь, усилена система контроля над качеством и производством, что обязательно скажется на увеличении эффективности производства и управления на предприятии.
В связи с использованием именно линейно-функциональной организационной структуры будут укреплены вертикальные связи и усилен контроль над деятельностью нижестоящих уровней, т.е. будет обеспечена почти полная оперативность и точность управленческих решений.
Список использованных источников
1. Базилевич Л.А. моделирование организационных структур / - М: Экспо, 1993
2. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления для производственных объединений и предприятий/под ред. Слезингера – М: Нэкст, 2002
3. Фандина В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть1, 2/Алт. гос. ун-т им. И.И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2005. – 284 с.
4. Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». /Пер с анг . – М.: Финпресс, 1998
5. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. 591 с.
6. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. –М.: ИНФРА-М, 1996.
7. В.Н. Бондарев О направлениях развития отрасли холодильного машиностроения/ Холодильное дело – 1996, №12
8. К.Р. Коржин. Управление производством / Холодильное оборудование – 2005, № 6
9. А.В. Левин Свежая мысль/ Холодильное оборудование – 2005, №8
10. www.biriusa.ru
11. www.nord-group.ru
12. www.holodilnik.ru
Приложение А
Рис. Организационная структура управления АО «Бирюса»
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
