Начиная с 1992 г. в стране шло падение объемов производства холодильного оборудования на предприятиях, осуществляющих полный цикл от разработки до серийного выпуска.
В то же время образовывались малые предприятия по выпуску холодильной техники, в первую очередь для торговли, работающие в основном (90 %) на импортных комплектующих (компрессоры, аппараты, системы автоматизации) и являющиеся по существу предприятиями "отверточной сборки".
Отсутствие в этот период государственной экономической политики в области машиностроения вызвало ряд негативных последствий: выпуск отечественной техники был сведен к минимуму; на российский рынок хлынул поток зарубежного холодильного оборудования.
В итоге мы имеем сегодня следующую картину с обеспечением потребности страны в холодильном оборудовании.
По данным Государственного таможенного комитета Российской Федерации, импорт холодильного оборудования возрастает из года в год. Только с 2001 по 2004 г. он вырос с 226 до 350 млн. долл. США, в том числе по промышленному и торговому холодильному оборудованию с 32 до 79 млн. долл. США. Даже в такой относительно благополучной нише, как бытовая холодильная техника, импорт за последние 4 года увеличился в 2,7 раза. При собственном объеме производства в 2004 г. 2,65 млн. шт. импорт составляет 1, 72 млн. шт.
В 2004 г. потребность России в промышленном и торговом холодильном оборудовании обеспечивалась: отечественным производством (порядка 50 млн. долл. США), отверточным производством из импортных комплектующих (около 70 млн. долл. США) и за счет чистого импорта (приблизительно 80 млн. долл. США).
Если учесть, что парк промышленного и торгового холодильного оборудования и компрессоров составляет около 1550 тыс. шт., причем с 1992 г. идет постоянное уменьшение выпуска отечественного холодильного оборудования, а сегодня собственный объем его производства не превышает 10-15 % от потребности, то совершенно очевидно, что основное расширение парка холодильного оборудования и его замена происходят за счет зарубежной техники.
Предприятия - потребители холодильной техники, севшие на "иглу" импортного холодильного оборудования, импортных материалов и веществ, становятся зависимыми от зарубежных производителей, что в конечном итоге приводит к удорожанию продукции. Идет хорошо известный процесс завоевания рынка: на первом этапе - продажа оборудования по низким, зачастую демпинговым, ценам; на следующем - насыщение рынка таким оборудованием и получение длительной прибыли от дорогих запасных частей, комплектующих, расходных материалов, а затем привязка потребителя к определенной фирме для дальнейшего оснащения аналогичным оборудованием.
Отечественная промышленность, испробовав все возможные локальные припарки по совершенствованию своей продукции, медленно, со скрипом и скрежетом разворачиваясь, все же готовится к системным начальным изменениям.
Осознана, наконец, необходимость привлечения к разработкам изделий на ранних стадиях высококвалифицированных дизайнеров по промышленному оборудованию. Активно используется маркетинг как элемент системы управления производством (а не только как маркетинг сбыта). Технологически переоснащаются старые и ручные производства, оптимизируются технологические процессы. Закупается та часть импортной комплектации, которую на сегодня невозможно или невыгодно изготовлять в России и которая в первую очередь влияет на качественные характеристики изделий. Создаются совместные производства. Берется под контроль и лицензируется деятельность сервисных центров.
Огромные резервы уменьшения затрат заложены в оптимизации структуры управления в соответствии с новыми подходами и технологиями, в сокращении избыточного персонала, переквалификации и профессионализации остающихся кадров, повышении их производительности труда, изменении принципов и системы оплаты, в переходе на энерго - и материалосберегающие технологии, использование нетрадиционных материалов. За этими общими подходами стоят конкретные решения для каждого завода.
Оттолкнувшись от «отверточного» производства, постепенно на заводе отказались от сборки холодильников из чужих комплектующих, и 11 декабря 2003 года с подольского конвейера сошел первый холодильник, произведенный самостоятельно. К январю следующего года производительность достигла 200 холодильников в месяц, а к июню – 3000 в месяц.
Продукция завода рассчитана на массового потребителя. Сегодня Подольский завод выпускает около 4000 холодильников в месяц, для которых 75% комплектующих производит самостоятельно. При этом проектная мощность завода позволяет к концу 2006 года удвоить количество производимой холодильной техники. Постоянно совершенствуется производство, вводятся дополнительные мощности, запускается новое оборудование. Введены в строй три линии заливки ППУ-изоляции, новая автоматическая линия порошковой окраски, приобретаются термопласт автоматы, высокопроизводительный инструмент ведущих фирм. Сегодня холодильная техника Подольска – это конкурентоспособный товар, при изготовлении которого используются компрессоры и материалы всемирно известных производителей.
Все участки производства холодильников нашего завода оснащены высокопроизводительной техникой, при этом все этапы работы постоянно совершенствуются, закупается инструмент ведущих фирм. Приобретение заливочного комплекса итальянского производства позволило повысить производительность труда и культуру производства, сократить потери пусконаладочных операций. Автоматическая линия порошковой покраски холодильников обеспечивает высокую производительность качественных покрасочных операций: участие всего лишь 5 человек позволяет выпускать с линии четыре тысячи холодильников в месяц. Такой же высокой производительностью характеризуются этапы производства всех деталей холодильных шкафов. Высокой квалификацией персонала завода объясняется неуклонно возрастающее количество холодильников, сходящих с конвейера завода ежемесячно. Квалифицированная эксплуатация оборудования завода - одна из составляющих успешного функционирования предприятия и его перспективного развития.
Рисунок 1 - организационная структура управления ОАО Подольский завод холодильников.
ОАО "НОРД" - одно из крупнейших предприятий по производству холодильных приборов на территории СНГ и Европы. В настоящее время ОАО НОРД выпускается 64 модели холодильных приборов и более 280 их модификаций, причем 76 % продукции отгружается на экспорт. Совокупный валовой оборот предприятий ОАО НОРД за 2 месяца 2006 года составил 112 млн. 48,9 тыс. дол., что к соответствующему периоду 2005 года составляет 123,3%
За 2 месяца 2006 года предприятиями ОАО НОРД было выпущено: холодильных приборов 175 667 штук, компрессоров 130 200 штук.
Каждые 109 секунд со сборочного конвейера выходит новый холодильник. Полный цикл изготовления холодильника - 10 часов. Период подготовки к производству новой модели холодильника 8 месяцев. Ежегодно выпускается 5-7 новых моделей холодильных приборов. Каждые 2 года обновляется весь модельный ряд холодильников и морозильников.
Рисунок 2 - Структура управления ОАО НОРД.
АО «Бирюса» является крупнейшим производителем бытовых холодильников на территории России. Именно поэтому для такой крупной компании следует избрать бюрократическую структуру управления, которая наиболее эффективны именно для сверхкрупных предприятий. В качестве эталонной изберем линейно-функциональную структуру ОАО Подольский завод холодильников.
2. Проектирование организационной структуры АО «Бирюса»
2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления.
К структуре управления предприятием предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Все они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
