Рис. 2.2 – Сценарий работы с молодыми специалистами
Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, старший мастер, начальник участка)
Наиболее многочисленным отрядом линейных руководителей производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера должны планировать ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.
Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семинаров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля за работой с мастерами.
Для управления адаптацией вновь принятых работников разработан стандарт предприятия по адаптации (Приложение 3).
Процедура адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
Предусматривается, что продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в отдел кадров заявки на подбор персонала на вакантную должность. Отдел кадров предоставляет отделу по развитию персонала информацию о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).
Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве (Приложение 4).
Для оценки эффективность процесса принятия персонала один раз в квартал рассчитывается критерий К1 по формуле:
(2.1)
Где Кг – количество человек, отработавших больше 1 года;
Счп – среднесписочная численность персонала;
К закр – процент закрепляемости персонала.
Процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.
Заключение
Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Проведенное исследование показало, что в ГЦ ЗЧ процесс адаптации работников можно разделить на четыре этапа. На первом этапе проводится оценка уровня подготовленности новичка, которая является основой для разработки программы адаптации. Второй этап – этап ориентации, то есть практического ознакомления нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий этап – эта действенной адаптации, на котором новичку предоставляется возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Четвертый этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров ГЦ ЗЧ ОАО "АВТОВАЗ" являются молодые специалисты с высшим образованием. В связи с этим разработан сценарий адаптации и стандарт адаптации данной категории работников.
Для управления адаптацией вновь принятых работников также разработан стандарт предприятия по адаптации. Процедура адаптации работников направлена: на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника; на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу; на снижение дискомфорта первых дней работы; на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника. Предусматривается, что продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Для оценки эффективность процесса принятия персонала предложено один раз в квартал рассчитывать процент закрепляемости персонала. При этом процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.
Список использованной литературы
1. Анурова Н.И. Формирование стратегического ресурса компании. // Справочник по управлению персоналом. – 2007. - № 1. – С. 14-19.
2. Гармаш А.А., Захаров В.М. Организационный и кадровый аудит. – М.: Экзамен, 2009.
3. Генкин Б.М.Экономика и социология труда.- М.: Норма, 2007.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2009.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Академия, 2007.
6. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.
7. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей// Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 3. – С. 45-47.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
9. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2008.
10. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2009.
11. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. – 2008 - №12 –С. 39-42.
13. Ларионова Ю.Г. Кадровый резерв: переход количества в качество. // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - № 1. – С. 35-38.
14. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. // Управление персоналом. – 2007 - №11. –С. 30-35.
15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экзамен, 2008.
16. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2009.
17. Поляков В. Оценка персонала// Кадровый вестник. – 2007. - № 2. – С.
18. Правин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- М.: Дело, 2008.
19. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Справочное издательство Смольного университета, 2009.
20. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Приложение 1
Вопросник для анализа адаптации персонала в организации
В приведенном ниже коротком вопроснике Вам предоставлена возможность провести оценку подхода к ориентации сотрудников, который имеет место в организации. Вы сразу увидите сильные и слабые стороны адаптации. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу:
4- если утверждение, сформулированное в вопроснике присутствует в организации при проведении программ ориентации постоянно;
3- если утверждение, сформулированное в вопроснике присутствует в организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;
2- если утверждение сформулированное в вопроснике иногда используется в организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;
1- если утверждение сформулированное в вопроснике не используется в организации или оно Вам неизвестно;
0- если администрация организации (должностные лица, которые отвечают на заданный вопрос) полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следует другой, прямо противоположной линии.
Раздел 1: Планирование
1.Процедура ориентации разработана и внедрена при участии высшего руководства, линейных руководителей среднего звена и службы управления персоналом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
