При приеме на работу новых сотрудников возможно проведение психологического тестирования, так как многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных психологических качеств, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют ограничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Тесты позволяют вовремя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвратить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией. Кроме того, при отборе кандидатов рекомендуется проводить психологические тесты, направленные на проверку специальных знаний и умений и наличие у кандидатов полного набора профессионально важных качеств, а также профессионально недопустимых качеств. Цель тестирования - дать представление о наиболее типичных проявлениях поведения кандидата, его возможных проблемах при адаптации в коллективе и в процессе дальнейшей трудовой деятельности.

Рекомендуется при разработке пакета социальных компенсаций выяснять с помощью анкетирования, какие формы поощрения, будут соответствовать ожиданиям работников и рассматриваться как реальные ценности.

Изучить удовлетворенность трудом на предприятии можно с помощью проведения опроса. Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом по семибальной шкале:

Оцениваемые факторы

1.                 Вид трудовой деятельности

2.                 Организация труда

3.                 Санитарно-гигиенические условия

4.                 Размер заработной платы

5.                 Возможность повышения квалификации

6.                 Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

7.                 Взаимоотношения с коллегами

8.                 Потребность в реализации индивидуальных особенностей

9.                 Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов: показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом знака).

Рекомендуется также регулярно проводить аттестацию сотрудников, поскольку на основании результатов, полученных в результате аттестации, происходят важные кадровые изменения, должностные повышения, увольнения и т. д.

Желательно проводить оценку управленческого персонала (и работников из резерва), которая должна быть ориентирована не на прошлое, а на будущее с его возможностями для совершенствования сотрудников с учетом прежних ошибок и достижений. Грамотно организованная система поощрений поможет укрепить организацию и эффективно мотивировать сотрудников. Главная цель оценки – побуждение персонала к самосовершенствованию

Необходимо оценивать персонал раз в год или полгода. Можно приурочить оценку и поощрения к праздничным датам.

Критерии оценки персонала можно разделить на две основные категории: оценка результативности и оценка компетенций.

Оценка результативности позволяет проверить показатели работы сотрудника и одновременно развивать его потенциал. При оценке результативности показатели работы по итогам отчетного периода сравниваются с запланированными показателями (как количественными, так и качественными). Для этого в начале отчетного периода (за год или полгода до оценки) перед сотрудником ставятся цели, отвечающие максимальным критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для того, чтобы не рассеялось внимание и не снизилась работоспособность.

Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение определенных навыков управления, повышение уровня владения иностранным языком). Остальные - с результативностью его работы. Если же перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей, их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение своих обязанностей.

При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Такая форма оценки рекомендуется, если планируется изменение должности сотрудника, например его продвижение. Один из самых эффективных способов оценки в данном случае решение ситуационных задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности, которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».

При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в ней. Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно - значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.

«Кейс-сделай» - это уже моделирование действий - что-то вроде деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в заданных условиях в режиме реального времени.

Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить, что они должны быть ориентированы на выявление практических навыков работы, а не теоретических знаний.

На основе оценки персонала руководство фирмы принимает решение о награждении (поощрении) лучших сотрудников по итогам работы за отчетный период. Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения рекомендуется его премировать или преподнести ценный подарок (например, памятный диплом).

Необходимо, чтобы награда имела ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта.

Если сотрудник показал хорошие результаты во время оценки компетенций, то в качестве поощрения рекомендуется присвоить ему очередной разряд, повысить заработную плату, перевести на более высокую или подходящую ему должность (то есть направить поощрение на карьерный рост). Все способы поощрения сотрудников рекомендуется использовать только при отсутствии нарушений трудовой и финансовой дисциплины со стороны работников.

Заключение

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию сотрудников к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

С учетом теоретических материалов был проведен анализ системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «Кузбассразрезуголь» филиал «Бачатский угольный разрез», было установлено следующее:

¨                 На предприятии трудится стабильный, сплоченный коллектив, это следует из проведённого анализа движения рабочей силы. Коэффициент текучести в 2004 г. составил 0,9%, что значительно ниже допустимого уровня (5-7%), однако в 2005 г. данный коэффициент увеличился до 5,7%. Основные причины увольнения работников - выход на пенсию, по собственному желанию и другие причины.

¨                 Анализ возрастной структуры рабочих кадров предприятия показал, что на предприятии наибольшая процентная доля (50 %) приходится на рабочих в возрасте от 40 до 50 лет. В ближайшее время это может отрицательно повлиять на ухудшение возрастной структуры работников филиала ОАО «Кузбассразрезуголь». Руководству предприятия и центру по подготовке рабочих кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они в дальнейшем смогут привлекать на предприятие молодых специалистов.

¨                 Анализ уровня образования на предприятии, показал, что большую долю 78 % составляют рабочие со средним общим образованием. Отсюда возникает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации. В дальнейшем, при приеме на работу новых сотрудников следует отдавать предпочтение претендентам с высшим образованием. Среди управленческого персонала 56% сотрудников с высшим образованием, остальные со средним профессиональным. Это достаточно высокий показатель.

¨                 Разработка «Программы по развитию персонала» – один из основополагающих факторов успешной деятельности предприятия. Планирование и управление профессиональным развитием предоставляет ряд преимуществ, как каждому рабочему, так и предприятию, на котором он работает.

Внедрение программы планирования и развития профессионального роста на предприятии для рабочих означает:

1.                потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

2.                более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

3.                возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

4.                повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17