Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта	Рефераты. Проблемы организации и оплаты труда персонала на примере компании "Минимакс" Методика расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта       Цель введения новой системы оплаты:        - увеличение доли оплаченных счетов;       - увеличение оборота реализуемой продукции.       Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности: Р = Фактический показатель/ Плановому ( в общем виде) Результативность по обороту    = Фактич.оборот/ плановому х 100% Результативность по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%       За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.       Далее высчитываем общую результативность, как произведение Робщ.= Робор.х  Р сч.       Приведем пример расчета для группы розничной торговли.       Для группы розничной торговли результативность по оплаченным счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая За плановый показатель по обороту принимается 7 200 000 руб. Индивидуальный план на данный момент не устанавливается и расчет производится по обороту всей группы. За апрель показатель результативности составил 42,83% Для оклада 4500 премиальные: 4500/2 Х 42,83% =963 руб. 4500 + 963=5463 руб.- общая сумма выплат. За май показатель результативности - 50,73% Премиальные для оклада 4500: 4500/2 Х 50.73%=1141 руб. 4500 +1141=5641руб.- общая сумма выплат. Пример расчета группы по б\н расчету. Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой. Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр План на группу – 16 200 000 руб. Личный план по обороту – 1 000 000 руб. Для примера: За апрель при окладе 4500 руб.: Выполнение по обороту общее – 50,65% По счетам от 54,73% до 68,27%. По обороту от 74,08% до 176,89%. Результативность по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63% Результативность общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43% Результативность общ.гр.= 54,73х50,65=27,72% Премиальные = 4500/2х53,43 %+ 4500/4х27,72%=1202 + 311,85= 1513руб. Выплаты: 4500+1513= 6013руб. За май при окладе 4500 руб.: Выполнение по обороту общее – 46.45% По счетам от 46,46% до 68,48%. По обороту от 74,08% до 137,65%. Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47% Рез-ть общ.личн.= 46,46х96,47 = 44,82% Рез-ть общ.гр.= 46,46х46,45=21,58% Премиальные = 4500/2х44,82 + 4500/4х21,58=1008 + 242.78= 1250 руб. Выплаты: 4500+1250= 5750руб.       Так, например, выглядит сводная таблица выплат. Таблица 2.2.
Ф.И.О.	Оклад	Оборот	Премия (май)
Семенов А.Ф.	8500	1 376 546,80	4682,1
Макаров В.Ю.	4500	964 688,66	1251.3
Бартенева Е.А.	3500	835 926, 27	1122.8
Петров С.Г.	6000	775 242,51	2048.2
Степанова Е.В.	6000	792 620,21	1856.3
Пургин А.Г.	4500		1141.4
Ченобытов П.В.	4500		1141.4
	3500		887,8

      Выполнение общего плана по обороту(май) – 46,45%, о выполнение личного плана по обороту(1 000 000  руб )- 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%.

Таблица 2.3.

Оклад

Оплата счетов

Рез-ть общ(гр)

Рез-ть общ(личн)

Премия

(гр)

Премия

(личн)

Премия

3500

65%

30,2%

65%

264,3

1137,5

1400

3500

80%

37,2%

80%

325,5

1400

1725,5

3500

95%

44,1%

95%

385,9

1662,5

2048

      В 2003 году руководство внесло изменения в методику расчет премиальных для менеджеров. В качестве цели изменения системы оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых  планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

      Индивидуальный план теперь устанавливается как 55-70 % от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель\ Плановому ( в общем виде)

Результативность по обороту    = Фактич.оборот\ плановому х 100%

Результативность по опл.счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%

      За выписанные принимаются счета, по которым в течение 10 дней со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

Далее высчитываем общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х  Р сч.

      Для менеджеров, обслуживающих клиентов по  б\н расчету: учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

      Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

      Для группы розничной торговли результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ

      За плановый показатель по обороту принимается ежемесячный план группы.

2.3. Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда

      Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

      Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

·        размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;

·        статус компании, характер бизнеса и пр.;

·        название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;

·        наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;

·        местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;

·        личные и деловые качества руководителя;

·        корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

      У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

      Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

      Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход мы наблюдаем в компании “Минимакс”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

      На наш взгляд к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены: 

·        составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

·        кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

·        компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

·        гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

·        развитие корпоративной культуры.

      Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле компания “Минимакс” не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10