Дивизиональная организация основывается на сочетании централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Деятельность производственного участка строится на основе договора между заказчиком и подрядчиком (аппаратом управления) и утвержденного графика работ и сметы. Представители производственного участка при переговорах и штабные работники аппарата управления при ведении переговоров обладают лишь консультативными полномочиями (дают заключение о выполнимости работ, о затратах). После утверждения графика работ и сметы производственные участки (начальники и мастера) во время совещаний и планерок вместе со штабными специалистами определяют порядок выполнения работ, количество работников, потребность в материалах. Производственные самостоятельно расходуют на различные производственные нужды денежные суммы в пределах утвержденных бюджетов. В случае дополнительной потребности в денежных средствах производственные участки обращаются с заявкой с обоснованием возникших расходов в аппарат управлению компании.
Функционирование организации невозможно без передачи и приема управленческой информации и организации каналов связей между руководителем-подчиненным, между работниками, между представителями одного (разных) подразделений, между штабом-линией. Без информации невозможна совместная работа в условиях разделения труда, делегировании полномочий и децентрализации управленческой деятельности. При поступлении на работу нового сотрудника руководитель передает ему общие сведения об организации, для того чтобы ускорить и облегчить процесс адаптации. Общие сведения содержат данные:
- о видах деятельности предприятия;
- о целях предприятия;
- правила внутреннего трудового распорядка. Время начала и завершения работы, наличие выходных и обеденного перерыва.
- о месте предприятия на рынке;
- об отношении к конкурентам;
- о правах и обязанностях сотрудника;
- об организационной структуре. Сюда входит описание и схема всех подразделений предприятия, конкретного подразделения, в которое входит сотрудник, его структуры и линий соподчинения, а также о тех подразделениях, с которыми ему придется взаимодействовать при выполнении возложенных на него задач (штабные и линейные подразделения, служба быта).
Для передачи информации новому сотруднику используются: личная беседа с руководителем или непосредственным начальником; должностная инструкция; трудовой договор; ОРМ.
В нашей организации определен порядок передачи информации между различными подразделениями и уровнями.
На производственных участках вся информация стекается к начальнику производственного участка, в том числе и текущая. Это происходит, как в плановом режиме во время ежедневных утренних планерок, совещаний, посещений строительных объектов и площадок, так и в экстренных случаях. При этом особое внимание уделяется выполнению производственного задания, качеству работы, соблюдению графика. Также начальник производственного участка должен знать на основе доклада, служебных записок, личного наблюдения уровень вклада работников в трудовые достижения с целью поощрения или наказания сотрудников, поскольку он распределяет размер зарплаты или премии каждого работника на своем участке. Кроме того, руководитель производственного подразделения должен быть информирован о компетенции и квалификации работников, с тем, чтобы определить дальнейшее продвижение сотрудников (повышение, понижение, перевод на другую должность, направление на переподготовку, поиск новых сотрудников).
Начальник производственного участка докладывает руководителю предприятия о выполненной работе производственного участка, о соблюдении графика работ, о чрезвычайных происшествиях, по запросу руководителя предприятия предоставляется дополнительная информация или разъяснения. К обстоятельствам, подлежащим обязательному докладу относятся, обстоятельства, возникшие на участке работы сотрудника, но выходящие за рамки его полномочий и тем самым делающие необходимым подключение начальника. В этом случае начальник производственного участка сообщает о ситуации и вытекающих из нее проблемах; о различных альтернативах по решению возникшей проблемы, с их преимуществами и недостатками. Обязательная информация передается во время проведения еженедельных селекторных совещаний. Также начальник производственного участка ведет журнал наблюдений за ходом строительства, где фиксируется выполненная работа за каждый день, достигнутые результаты, применяемые методы. Данный журнал предоставляется заинтересованным пользователям в организации для обмена опытом, а также руководителем организации. Начальник производственного участка, а также линейные руководители нижестоящего уровня обязаны информировать своих подчиненных об оценке их труда, это делается посредством совещаний, сборов, на которых разъясняются факторы, повлиявшие в ту или иную сторону на размер зарплаты или премии, основания для применения поощрений, взысканий, продвижения работников.
Любой работник организации может обратиться лично к руководителю любого уровня с жалобами и предложениями, в том числе и к руководителю организации в письменном виде с указанием адресата, документ регистрируется через секретариат и рассылается указанному исполнителю. Это делается с целью улучшению микроклимата в организации, пресечению конфликтов, а также информированности руководителя. У работника, в случае кажущейся ему несправедливости должна быть возможность обратиться за разъяснениями, не опасаясь при этом возможных преследований со стороны тех, против кого направлена жалоба.
Работники производственного участка информируют своих руководителей об условиях работы, о неисправностях и неполадках, влияющих на планомерный ход производственного процесса и требующие принятия решения на вышестоящем уровне или затрагивающие сферу полномочий начальника.
Для успешной работы нашей организации необходимо взаимодействие между различными подразделениями, которые не находятся в подчинении друг у друга и тем не менее, которые могут оказывать влияние на производственные процессы вцелом. Одно подразделение информируется непосредственно другим по тем вопросам, знание которых необходимо ему для выполнения своих задач. Горизонтальное информирование осуществляется не официально – через соответствующих начальников, а напрямую – от подразделения к подразделению (путь движения). При этом не имеет значения, подчинены ли эти подразделения одному или разным начальникам. В результате быстрой и обширной горизонтальной информации сотрудники получают возможность получать сведения о результатах работы, позволяющие решить определенные проблемы на своем участке, минуя подготовительную работу. Проблема, стоящая в нашей организации заключалась в том, как сделать коллегиальное сотрудничество эффективным; если есть возможность – решать возникающие проблемы на местах, а не с помощью центрального аппарата управления. Для этого были проведены тренинги, имитирующие различные производственные проблемы и поиски их решения, заключающиеся во взаимодействии между подразделениями. На основе описания рабочих мест, производственных планов, директив и указаний в нашей организации руководством был составлен перечень типовых ситуаций, на основе которых должно осуществляться взаимодействие. Приведем наиболее типичные примеры горизонтального информирования: 1) об имеющихся ресурсах и запасах; 2) о технике, в том числе и временно свободной; 3) о состоянии рабочей силы (количестве, квалификации); 4) передача опыта, консультирование в работе. Руководитель организации регулярно интересуется и оценивает уровень горизонтального взаимодействия, особенно между подразделениями, территориально удаленных друг от друга.
Также в нашей организации важное значение придается организации взаимодействия штабных и линейных подразделений, как в центральном аппарате, так и на местах. Центральной задачей штаба является консультирование и информирование. Его деятельность направлена на подготовку решений, а не на принятие их. Штабы несут такую же ответственность, как и линия. Особенность этой ответственности вытекает из особого положения штаба. В то время как линия отвечает за свои решения, штаб несет ответственность за консультирование и информирование. Однако правом того, кто принимает решения, остается выбор, принять ли решение в соответствии с данной консультацией или же избрать другое решение. Штаб не имеет права давать указания линии и другим подразделениям. В его функцию входят информирование и консультирование, а также убеждение на основании имеющихся знаний и с помощью аргументов. С другой стороны другие подразделения также не могут давать указания штабу, за исключением прямого начальника, которому подчинен штаб.
Линия информирует штабы обо всех фактах, знание которых может иметь большое значение для осуществления консультационной деятельности. При этом линия ориентируется на задачи, поставленные перед штабом. На основе полученной информации штабы исполняют свои обязанности по консультированию линейных подразделений. Штаб информирует линию обо всем, что может представлять для нее интерес. В свою очередь каждое подразделение предприятия обязано предоставлять штабным подразделениям необходимую им для выполнения своих задач информацию, также напрямую, а не служебным путем. Штаб осуществляет консультирование без соответствующего запроса, если это консультирование может принести пользу другому подразделению. Для поддержания доверительного сотрудничества как между штабами и линией, так и между различными подразделениями является проведение совещаний с сотрудниками, в которых одновременно принимают участие сотрудники как линейных, так и штабных подразделений.
Для решения важных задач, требующих интеграции специалистов разного уровня управления или разных подразделений в нашей организации формируются целевые команды на временной основе. Основная причина их создания – это проблемы или вопросы, носящие общеорганизационный характер или касающиеся работы крупного производственного проекта, и которые нельзя решить в одиночку. Работа командой представляет единство таких элементов, как самостоятельное мышление и действия каждого в отдельности, их включение в общую командную работу ради решения поставленной задачи. Если объединяются коллеги одного уровня или участка для совместной работы над решением задачи, касающейся сферы деятельности, то они работают специально созданной командой. В большинстве случаев они существует короткое время, иногда достаточно одной встречи. Такое создание команды считается нормальным производственным процессом. Оно происходит без нарушения производственной деятельности и не требует проведения организационных мероприятий. Подобная команда не нуждается ни в разрешении руководства предприятия, ни в прямом начальнике. В остальных случаях решение о формировании команд принимает высшее руководство, которое информирует во время совещаний или планерок руководителей различных подразделений о назревшей проблеме и необходимости ее решения. Определяется состав участников команды и решает, должна ли работа в команде быть для них основной или служить только формой совместительства, при этом высшее руководство может не входить в их состав, ограничиваясь контрольной функцией принятых решений. Если работа в команде важнее, то решается вопрос, как быть с текущей работой: перепоручить ли на время другому лицу, свести к минимуму или же прекратить ее на определенный срок вообще?
Основной критерий выбора участников – их компетенция в данном вопросе. Главное отличие от производственных совещаний – это участие работников, находящихся на различных уровнях организации, наряду с руководителями, это – специалисты и рабочие. Положение, которое занимает лицо на предприятии, его должность не имеют значения для работы в команде. Каждый член команды имеет одинаковые права и обязанности, вытекающие из сущности работы командой. Команда является, таким образом, особым случаем делегирования ответственности. Если в традиционной структуре задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на одно лицо, которое и должно решить эту задачу, то при работе командой задание дается группе. Перед началом работы определяется:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
