Одним из главных нововведений явилось повышение роли обязательных аттестаций служащих среднего и высшего звена по итогам года.
Результаты оценки стали более активно использоваться при проведении профессиональной подготовки, принятии решений о выплате вознаграждений, новых назначениях, повышении или понижении в должности, увольнении с государственной службы и др. Такой порядок был распространен на управляющих высших звеньев: 5 тыс. человек, относимых к номенклатурной группе «Служба высшего руководства», от заместителей министров до начальников самостоятельных подразделений в министерствах (агентствах) и руководителей крупных программ, а также около 85 тыс. служащих с 12 по 15 ранга, возглавлявших важные участки работы и играющих ключевую роль в процессах принятия решений.
Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются в настоящее время новые системы аттестации государственных служащих. При этом практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками подвергается критике, а речь идет о замене ее системой ежегодных бесед между подчиненными и руководителем, внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.
Внедрение новых систем аттестации является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается рядом мероприятий. К ним относятся: анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, опросные листы, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров.
С точки зрения предприятия, наиболее важными являются следующие характеристики работника:
— умственные способности;
— способность работать в коллективе;
— желание и возможность выполнения производственных задач;
- общие черты характера (настойчивость, мужество, стремле ние к достижению успеха и т.д.).
В ходе аттестации оцениваются способности работника - профессиональные, социальные, творческие, - а опыт и знания сотрудников оцениваются с учетом общего и специального образования, стажа работы. Однако внедрение комплексных систем аттестации работников наталкивается на ряд трудностей.
Причинами слабого распространения новых систем аттестации работников являются: нечеткая иерархия целей; путаница в определении объекта оценки (оценка профессиональных качеств, количественных и качественных результатов работы, поведения работников и т.д.), что приводит к смешению объективных и субъективных критериев оценки; отсутствие каких бы то ни было санкций или вознаграждений.
В связи с этим в последнее время, наряду с оценкой личных и деловых качеств работников, все большее распространение получают комплексные оценки их труда. Для комплексной оценки какого-либо вида трудовой деятельности составляется подробное описание исследуемого вида труда.
Выделяются, как правило, 8 основных характеристик:
— название изучаемого вида труда;
— наименование подразделения, в котором осуществляется работа;
— географическое местоположение;
— ставка заработной платы;
— основное целевое назначение работы;
— непосредственная подчиненность;
— круг подчиненных;
— перечень должностных инструкций.
Для особо сложных видов деятельности перечень может быть расширен. К дополнительным характеристикам можно отнести такие, как:
— материальная ответственность;
— административно-правовые границы;
— горизонтальные и вертикальные по подчиненности деловые контакты;
— график-календарь выполнения тех или иных обязанностей.
Составлению описания должен предшествовать анализ данного вида труда. Анализ основывается на:
— проведении опросов, интервью;
— прямых обследованиях;
— изучении документации.
Составленные описания имеют статус официальных документов, которые должны неукоснительно выполняться и регулярно пересматриваться. Основное применение таких описаний состоит в том, что они являются базой для определения оценки труда.
Результаты аттестации работников, в том числе оценки их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что находит свое выражение в планировании деловой карьеры специалистов и руководителей. Менеджеры и служащие предприятий проявляют повышенный интерес к проблемам планирования своей карьеры и рассчитывают на практическую помощь руководства в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения. Менеджеры ставят вопрос о четком определении этапов карьеры по отдельным специальностям, с целью планирования подготовки кадров для заполнения открывающихся вакансий.
Для планирования карьеры руководителей высшего звена представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, так как высший менеджмент требует разностороннего опыта в различных сферах управления. Базой планирования карьеры служит старый опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержание описания круга работ и ответственности по каждой должности. На многих фирмах и предприятиях практикуется поэтапное продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, несоответствующий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.
Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:
1. Изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения.
2. Определение новых «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе.
3. Детализация требований для вступления в каждый этап: образовательного уровня, квалификации, возраста.
4. Определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.
Этот порядок, ставший уже «традиционным», в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Новые требования к этапам карьеры включают предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных обязательной выслугой лет или технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и возникающим нуждам управления; гибкую оценку работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что предотвращает помехи продвижению способных и знающих людей.
Установление этапов карьеры на такой основе требуют от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:
- сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной важности и времени, уделяемом каждой работе;
- определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;
- выявление схожих моделей деятельности на различных должностях.
Суммируются требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере функций управления менеджеры должны обладать достаточными знаниями методов анализа, электронных систем обработки данных, средств и способов коммуникаций, методов планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем организации заработной платы и мотивации, методов управления, методов исследования операций, статистики, кибернетики, психологии. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, администрировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют: основы хозяйства, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.
Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение числа фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, обладающих запасом теоретических знаний и потенциально способных занять руководящие посты.
Фирмами и консультантами изучаются специфические аспекты процесса служебного продвижения, такие как:
— мотивация поведения в зависимости от карьерных амбиций;
— «покровительственные» отношения;
— стремление к материальному благосостоянию;
— особенности служебного роста в зависимости от пола и др. Дана классификация скорости служебных продвижений;
- «стремительный взлет»;
— «медленный, но постоянный рост»;
— «медленное продвижение» и др.
Исследователями предложена формализованная система текущего учета молодых специалистов, способствующая оптимальному перемещению кадров в структуре рабочих и учитывающая потребности производства и желания индивидов. Система текущего учета и управления, основанная на систематическом наблюдении за служебным продвижением, позволяет решить многие проблемы молодых специалистов на производстве.
Проведенный в США анализ публикаций по социально-психологическим вопросам продвижения работников различных организаций показал, что карьера работника как объект планирования и управления оказывает существенное влияние на стабильность кадров, социализацию новых работников, мотивацию к овладению новыми профессиями и к повышению квалификации.
3. Повышение квалификации работников
Развитие рыночных отношений, совершенствование производственного базиса предъявляют новые требования к качеству рабочей силы. Одной из важнейших задач становится соответствие профессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает необходимость дополнительного вовлечения трудящихся в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16 - 19 %. По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним из основных резервов повышения эффективности производства.
Переход экономики с экстенсивного на интенсивный рыночный путь развития, от административных методов хозяйствования к экономическим в рыночных условиях, а также глубокая структурная перестройка инвестиционной политики, связанная с переводом предприятий военно-промышленного комплекса на выпуск продукции мирного назначения и сокращением ассигнований на новое строительство, вызвала значительные структурные сдвиги в экономике и, как следствие, увеличение масштабов высвобождения, перераспределения и переподготовки работников. Работа в данных условиях требует от руководителей и специалистов высокого уровня компетентности, деловой инициативы, современного экономического мышления, овладения новыми методами руководства и управления.
Для решения этих задач необходима коренная перестройка системы повышения квалификации и переподготовки кадров, способная обеспечить опережающее непрерывное профессиональное обучение работников всех отраслей народного хозяйства.
Подготовка и повышение квалификации работников в новых условиях должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. При этом должностные перемещения руководителей и специалистов, установление им соответствующего размера заработной платы должны быть увязаны с результатами обучения и практического использования полученных знаний, умений и навыков. Непрерывное обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и переподготовку.
Страницы: 1, 2, 3, 4
