Качество работы менеджера по выполнению поставленных задач и достижению намеченных целей получает оценку лишь в результате реализации произведенной продукции на рынке.
Выработка решений. Следующее звено процесса управления — выработка решения, которое следует в максимальной степени оптимизировать путем достижения заявленных целей предприятия при минимальном использовании ресурсов. Решения являются основным средством воздействия менеджера на производственный коллектив. Методы обоснования решений выбираются с учетом специфики объекта, на который обращается решение [14].
Выдача команды, реализация решения, изменение объекта. Завершающие звенья процесса управления — выдача на основе принятого решения команды, призванной обеспечить реализацию принятого решения, изменение управляемого объекта или перевод его из одного состояния в другое.
Таким образом, процесс управления — это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Процесс управления начинается с получения и обработки информации о состоянии управляемого объекта. Информация — это передача сведений о состоянии управляемой системы объекта. Совокупность таких сведений может быть представлена в виде количественных значений переменных, характеризующих систему. Для оптимального использования обработанной информации необходимо знать конкретные цели и задачи. Первое правило эффективного руководства: «Хорошо обдумайте цели и задачи, стоящие перед предприятием». Однако прежде чем определять конкретные цели, необходимо сформулировать принципы хозяйствования и выявить хозяйственные ориентиры
1.2 Основные аспекты совершенствования качества предприятия
В современных условиях жесткой конкуренции особое внимание следует уделять качественному развитию организационной составляющей фирмы. Учитывая современное состояние и перспективы развития предприятий, можно констатировать необходимость всестороннего изучения методологии совершенствования качества их организации и определения на этой основе эффективного механизма реализации их потенциала [15].
Успешное функционирование предприятия как правило связано с его ростом – увеличением объемов производства либо продаж, наращиванию производственной и технологической составляющей. При этом если рост технической составляющей в подавляющем случае может быть достигнут за счет экстенсивных факторов, организационная структура должна развиваться интенсивно, что связано с постоянным уточнением функций подразделения, определением прав и обязанностей руководителя и сотрудника, разработкой оптимального документооборота.
Документооборот является основной связующей составляющей организационной структуры предприятия. Рационально поставленный документооборот должен обеспечивать эффективное планирование, функционирование и управление процессами внутри предприятия, обеспечивать взаимодействие с внешними связями и по сути является основным критерием, подтверждающим результативность функционирования управления [6].
Процесс совершенствования документооборота связан с размером организации и ее деятельностью, сложностью процессов управления и их взаимодействием, компетентностью персонала. При этом основной особенностью совершенствования документооборота является необходимость его формирования с учетом развития структуры организации на плановый период. В противном случае, оптимизация структуры документооборота будет постоянно находиться в стадии «запаздывания», терять свою актуальность и, следовательно, снижать эффективность организационной деятельности в целом. Таким образом, первым шагом совершенствования документооборота является определение тенденций развития организации, выявления развивающихся процессов управления и определение динамики их взаимодействия [5].
Для обеспечения процесса постоянного совершенствования документооборота необходимо выбрать процессы управления, максимально влияющие на эффективность деятельности всего предприятия в целом, оценить, насколько они нуждаются в переработке в случае развития предприятия, установить показатели, при достижении которых следует заранее начать изменять существующий документооборот. Одним из таких показателей может быть численность персонала. Известно, что руководитель способен эффективно управлять и корректировать работу ограниченного количества прямых подчиненных. Для примера возьмем отдел сбыта с одноуровневой системой управления. При значительном увеличении объема реализации от базового и, следовательно, численности персонала, руководитель теряет возможность эффективно направлять деятельность подчиненных, требуется усложнить организационную структуру управления подразделением. В данном случае возможно разбиение службы сбыта на специализированные отделы. Специализация возможна по различным направлениям: территориальным, в зависимости от размера заказа, номенклатуры продукции. Однако важно, что при таком усложнении структура документооборота должна измениться, должны добавиться новые агрегатированные формы отчетности, показатели оценки работы работников. И этот процесс должен быть проведен заранее, иначе неизбежны потеря управляемости, а, следовательно, снижение эффективности предприятия. Таким образом, успешно функционирующее предприятие – развивающиеся, а успешно функционирующий документооборот – опережающий существующую необходимость на предприятии на величину плановых показателей развития с учетом времени на его совершенствование [13].
При совершенствовании процесса управления необходимо, чтобы реальная схема процессов отражала действительно существующую ситуацию на предприятии. Очень важно получить точную картину процессов управления, включая точную схему их пересечения.
В современных условиях контроль денежных средств предприятия становится одним из важнейших факторов эффективности его функционирования. Эффективный контроль, в свою очередь, подразумевает наличие механизма планирования и анализа денежного потока. Все эти направления управленческой деятельности можно объединить под общим термином – бюджетирование [12].
Каждая фирма занимается бюджетированием. Этот процесс неотделим от процесса управления. Любой директор, руководитель финансовой службы фирмы, как небольшого, так и крупного предприятия, соизмеряет доходы с расходами, подсчитывает планируемые остатки денежных средств, оценивает, может ли фирма позволить себе определенные затраты и принимает решение об эффективности расходов. Все это – элементы бюджетирования [12].
Различны только методы его воплощения – собственная память и ум, записи, электронные таблицы, специализированные программы или различное сочетание всего перечисленного.
Для руководителя фирмы или предприятия любого масштаба важно выбрать механизм бюджетирования, который сделает процесс контроля за денежными средствами максимально простым и эффективным [14].
Другой важный аспект совершенствования организационной структуры предприятия состоит в анализе организационной структуры. Изменению организационной структуры предприятия должен предшествовать организационный анализ текущей ситуации. К наиболее важным его аспектам следует отнести анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка сильных и слабых сторон организационной структуры. Проведя анализ можно переходить к проектированию функциональной модели предприятия, в ходе которого уточняются состав и иерархия функций и звеньев, проверяется их соответствие друг другу.
Вспомогательным инструментом в этом процессе может служить матрица организационных проекций, в компактной форме фиксирующая информацию о структуре и функциональных обязанностях отдельных звеньев. В строках матрицы должны находиться исполнительные звенья, а в столбцах – функции, выполняемые на предприятии. Анализ результатов таблицы может выявить ряд пробелов в исполнении функций, степень в загруженности сотрудников и позволит сделать анализ текущей и плановой организационной структуры более наглядным, уточнить должностные инструкции [6].
В процессе развития организационной структуры предприятия очень важно уловить необходимость изменения ее типа. Рост предприятия может обусловить необходимость перехода от простейшей линейной организационной структуры к какой-либо адаптивной структуре, например к матричной. При этой структуре организации предприятие построено на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой – руководителю временной группы, несущим ответственность за выполнение конкретной задачи. Такой переход может быть обусловлен развитием из малого предприятия в среднее, когда сложность выполнения задач перерастает возможности одного исполнителя, но периодичность выполнения подобных функций недостаточна для создания постоянной группы. В качестве примера можно привести сбор документации для получения банковского кредита на среднем предприятии. При оформлении кредита необходимо провести первоначальное согласование условий кредитования, что является функцией руководителя предприятия либо его прямого заместителя [17]. Требуется выполнить ряд простых операций – копирование и нотариальное заверение уставных документов, что рационально поручить офисному работнику средней квалификации. Далее обобщается финансовая и бухгалтерская информация – как правило сфера деятельности бухгалтерии предприятия. Необходимо провести оценку залога, подготовить заявки и решение совета акционеров.
При использовании матричной структуры организации происходит увеличение эффективности выполнения задания по двум направлениям: значительно сокращаются сроки получения кредита и рационально расходуется рабочее время ведущих специалистов за счет передачи части простых работ менее квалифицированным сотрудникам [16].
Эффективность организации предприятия в целом складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника, которые часто неодинаково выполняют свои производственные обязанности – почти в любом подразделении предприятия есть лидеры и аутсайдеры. Необходимо проведение дифференциации, для чего необходимо иметь единую систему оценки выполнения сотрудниками своих должностных функций. Такая система повышает качество организации предприятия через воздействие на мотивацию сотрудников, выражающуюся через заработную плату. Оговоримся, существует еще достаточно много средств воздействия на эффективность работы сотрудника, стимулов к улучшению своей деятельности. Однако, на наш взгляд, мотивация сотрудников посредством заработной платы является наиболее эффективной.
Следует заметить, что недостаточно эффективная система оплаты труда не означает, что сотрудник получает меньше, чем заслуживает или чем считает справедливым. Необходимо не платить больше, а обеспечить такую систему организации оплаты труда, при которой сотрудник видит связь конкретных результатов своего труда с заработной платой. Приведем конкретные примеры подобных задач. Агент по продаже недвижимости получает процент с оборота, однако не всегда величина его заработной платы связана с трудоемкостью, а удачная крупная сделка часто расслабляет сотрудника. Сотрудник выполняет множество разных по своей сути работ и считает, что работает больше, чем другие. В бухгалтерии предприятия один сотрудник более опытный, чем другой, но работу выполняют одинаковую.
В настоящее время разработано и успешно функционируют множество систем оплаты и мотивации труда, зачастую использующие совершенно противоположные подходы к решению поставленных задач. К основным внешним признакам, что на предприятии существуют проблемы в сфере мотивации и оплаты труда можно отнести:
1. Избегание полезных функций по причине незаинтересованности в их выполнении;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
