Эти и другие недостатки в области мотивации и оценки персонала, препятствуют полной реализации потенциала персонала банка. Потребности практики в области оценки известны - это, прежде всего, потребности руководителя в оценке профессиональных качеств вновь принимаемого работника либо исполнительской деятельности уже принятого. Это так же и потребность в оценке управленческой компетентности самого руководителя.

Одной из главных проблем большинства российских коммерческих банков, наряду с недостаточной капитализацией, признается качество управления персоналом: накопленные данные по вопросам оценки и мотивации банковских служащих нуждаются в систематизации, необходимо выявить иерархию различных предметов оценки. Возрастает значимость обоснованности управленческих решений, касающихся персонала, поэтому все больший интерес для менеджеров представляет теория и практика оценки.

Рассмотрим на примере ОАО «Далькомбанк».

Открытое акционерное общество Коммерческий банк «Далькомбнак» – ведущий банк Дальневосточного региона России.

Расширение рыночного сегмента банка сопровождается увеличением численности персонала. На следующем рисунке приведена динамика общей численности персонала банка. В целом прирост численности персонала банка за 2005-2007гг. составил 503 человека. Стабильный темп прироста наблюдается в категории специалистов и служащих (в среднем 110%).

Рис. 1. Динамика численности персонала банка в 2005-2007 гг.

В структуре по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: мужчин и женщин. Численность женщин немного превышает численность мужчин, однако к 2007 году есть тенденция выравнивания и этого различия.

Рис. 2. Динамика структуры персонала банка по категориям в 2005-2007 гг., %

Как можно видеть, основную долю персонала занимают служащие; следующая по процентной доли категория – обслуживающий персонал.

Из ниже видим, что, что основную долю персонала занимают работники со средним специальным образованием (за два года их доля выросла с 55 до 56%). Другую наиболее весомую долю занимают работники с высшим образованием, хотя их доля несколько снизилась.

Рис. 3. Структура персонала ОАО «Далькомбанк» по образованию в 2006г., в % к общей численности персонала

Рис. 4. Структура персонала ОАО «Далькомбанк» по образованию в 2007г., в % к общей численности персонала

Доля работников с высшим образованием снизилась с 39,7% до 39,13%, также как и снизилась доля работников с незаконченным высшим образованием.

Анализ персонала по стажу показывает, что основную долю занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет. Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности (5-10 лет), и работники с совсем небольшим опытом работы (1-3 года).

Рис. 5. Динамика структуры персонала ОАО «Далькомбанк» по стажу, %

3.2 Финансовая оценка персонала в коммерческом банке

Оценка деятельности по факторам результативности осуществляется в том же порядке, т. е. линейным руководителем на основе наблюдений за работой последнего и анализа его профессиональных действий, оценка выводится без участия самого сотрудника в процедуре. Мониторинг руководителем своего подчиненного, включая разбор действий сотрудника, наставничество и тренинг, должны проводиться постоянно в течение года. Предписываемые процедуры оценки преследуют в качестве одной из целей — добиться более плотного взаимодействия руководителя с каждым из подчиненных не только в процессе оценки, но и в течение всего года.

Предусмотрено обязательное проведение процедур, содержащих механизм обоснования, контроля и перепроверки оценок. Требуется развернутый комментарий оценщика с обоснованием выставленной оценки. По заполнении оценочной формы руководитель знакомит с ней сотрудника (передает заранее экземпляр оценочной формы за исключением раздела IV) и устанавливает время проведения обсуждения с сотрудником итогов оценки. В ходе обсуждения результаты оценки не подвержены пересмотру, но работник имеет возможность обсудить неясные моменты и высказать свою точку зрения непосредственному начальнику, проводящему оценку. Если обсуждение не снимет возражений сотрудника, следует зафиксировать их в письменном виде в оценочной форме, доведя свое несогласие до сведения вышестоящих руководителей.

Результаты оценки просматриваются и утверждаются последовательно, как минимум, на двух вышестоящих уровнях.

Информация, содержащаяся в оценочных формах, является крайне важной в отношениях администрации с персоналом и хранится в течение всей трудовой деятельности сотрудника (и вплоть до достижения им пенсионного возраста плюс 5 лет) в кадровой службе на правах личных досье.

Оценку сотрудника осуществляет непосредственный руководитель, и только в специальных случаях в ней могут принимать участие другие работники (как-то: руководители проектов и пр.). Непосредственный начальник - линейный руководитель всегда играет ключевую роль в вопросах текущей работы с подчиненными (он организует их работу, наблюдает и контролирует исполнение, вводит в новую должность и обучает на рабочем месте, инструктирует, воздействует, хочет он этого или нет, на ценностные ориентации отдельного работника и управляет морально-психологическим климатом в группе).

3.3 Методы сокращения затрат на персонал коммерческого банка

В условиях возрастающей конкуренции и падения доходности банковского бизнеса вопрос сокращения издержек для кредитных организаций является одним из самых важных. Как уверяет ведущий банковский аудитор «Нексиа Пачоли» Армен Оганесян, на выплаты процентов и различных комиссий (допустим, за организацию синдицированного кредита) обычно приходится около 80% издержек финансовых учреждений. Оставшиеся 20%, по словам эксперта, распределяются так: 60% – зарплата сотрудникам, 40% – «непрофильные» расходы, которые складываются из затрат на покупку и аренду недвижимости, IT-обеспечение, оплаты рекламных услуг и различного рода хозяйственных потребностей.

«Одна из самых значимых статей расходов любой кредитной организации – создание резервов на возможные потери по ссудам», – отмечает замдиректора департамента аудиторских услуг по вопросам финансовых институтов компании «Развитие бизнес-систем» Светлана Тинкельман. Эти резервы ухудшают финансовый результат кредитной организации и могут привести к убыткам. У ЦБ есть формализованные критерии, согласно которым заемщики банка разделяются на пять «категорий качества» в зависимости от степени риска. В соответствии с этими критериями банк должен резервировать определенную сумму: чем хуже положение должника, тем больше размер «заморозки». И чтобы минимизировать данные издержки, банки стараются выдавать ссуды если не высшей «категории качества», под которую не нужно создавать резервы, то хотя бы второй (резерв от 1 до 20% от размера предоставленного кредита). Выдавая ссуду должникам третьей («сомнительная») и четвертой («проблемная») категориям, кредитной организации нужно будет зарезервировать соответственно 21–50% и 51–100% от суммы долга.

Размер процентных расходов кредитных организаций зависит от источников финансирования: допустим, привлекать депозиты населения под 10% годовых – это одно, а делать займы за рубежом под 5% – совсем другое. «Главным фактором снижения расходов банка является привлечение денежных средств по минимально возможной процентной ставке», – говорит Армен Оганесян. Чем дешевле обходятся деньги, тем меньше затрат у банка на выплату процентов. Именно поэтому крупные финансовые учреждения, которым доступны заморские средства, сегодня не слишком активны на рынке вкладов.

Особенно остро вопрос сокращения издержек встает перед кредитными организациями, активно развивающими розничное направление бизнеса. Скажем, почти нереально добиться успехов в обслуживании частных лиц, не располагая широкой филиальной сетью. Кредитным организациям приходится открывать множество новых точек присутствия. И дело это очень затратное.

С каждым годом ситуация с недвижимостью накаляется: за привлекательные площадки в удобных местах сражаются не только кредитные организации, но и розничные игроки из других отраслей. Цены растут как в регионах, так и в столице. Как рассказали «Ф.» в Бинбанке, затраты на помещение составляют до 50% расходов их допофисов.

Кредитная организация может купить здание или арендовать его. «Чтобы не держать здание у себя на балансе и соответственно не платить налог на недвижимость, банк часто оформляет его на одного из акционеров и снимает у него это помещение за минимальную плату, – говорит Светлана Тинкельман. – Таким образом, расходы банка уменьшаются». Кредитная организация получает возможность улучшить свои финансовые показатели.

Одна из главных задач для банка при региональной экспансии – выбрать наиболее подходящие формы присутствия. Допустим, зачастую нет необходимости открывать множество «тяжеловесных» дополнительных офисов (чтобы обзавестись одним допофисом, нужно потратить от $100 тыс. до $500 тыс.). Можно ограничиться, к примеру, кредитно-кассовыми офисами (ККО), которые, согласно инструкции ЦБ, имеют право кредитовать население и представителей малого бизнеса – как физических, так и юридических лиц. Своим клиентам ККО может предоставлять также и рассчетно-кассовое обслуживание. Причем ККО можно открывать даже в том регионе, где у банка нет своего филиала, на открытие которого потребуется от $500 тыс. до $1 млн. А вот допофис обязательно должен иметь «филиальную привязку».

Для некоторых кредитных организаций наиболее предпочтительной формой присутствия является представительство, открытие которого не влечет за собой существенных затрат (это преимущественно зарплата нескольким сотрудникам). Представительство может оказывать лишь консультационные услуги, а проводить банковские операции не имеет права. Но, допустим, для лидеров рынка кредитования в торговых точках этого вполне достаточно. Так, у банка «Русский стандарт», согласно данным ЦБ, 69 представительств и всего 2 допофиса, а у Хоум кредит энд Финанс банка – 71 представительство и один допофис. Представительства в глубинке вполне достаточно, чтобы координировать работу менеджеров, работающих в магазинах. Потребители получают одобрение на ссуду непосредственно в торговых точках, делают первоначальный взнос в кассу магазина и уходят с товаром. Основную часть средств банк перечисляет уже магазину, а это можно сделать из головного офиса.

При взаимодействии с юридическими лицами разветвленная сеть не требуется – обычно достаточно центральных офисов. При этом существенно снизить издержки, возникающие при обслуживании корпоративных клиентов, позволяет дистанционное управление счетами – система «банк–клиент» и интернет-банкинг. Как уверяет вице-президент Бинбанка Наталья Лазарева, удаленный метод работы позволяет сократить издержки почти в два раза.

Немаловажный вопрос для кредитных организаций – затраты на персонал. Однако кадровую политику, отмечают эксперты, нужно вести очень аккуратно. «Вложение в сотрудников, как и вложения в брэнд, – основа капитализации банковского сектора», – говорит Наталья Лазарева. По словам руководителя управления корпоративных финансов «РСМ Топ-аудит» Екатерины Деминой, экономия на зарплатах может привести к тому, что работу будут выполнять неквалифицированные сотрудники. Соответственно снизится качество предоставляемых услуг.

Но зачастую все же и здесь есть простор для оптимизации. К примеру, в каких-то отделах может работать значительно больше сотрудников, чем это действительно требуется. «Допустим, очень часто банки в силу низкой автоматизации труда имеют большие по штату бухгалтерии, где может быть занято до 15–20% всего персонала, – отмечает менеджер КПМГ Виктор Шпрингель. – Распространенной также является ситуация, когда многие функции – риски, маркетинг, ведение и анализ управленческой отчетности – дублируются, одни и те же задачи выполняются разными подразделениями». Поэтому для кредитной организации важно выстроить правильную организационную структуру с четким распределением полномочий между подразделениями и менеджерами.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9