Отбор кандидатов. Обор производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:
Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.
Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.
Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы.
Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам.
Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности.
Существуют два основных метода проведения подобной оценки – тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует разработки специальных тестов. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам, и т.д.
План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию показателей по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала», а так же сроки их реализации.
Реализация планов подготовки преемников требует участия всех трёх сторон – самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Без активного участия самого преемника, без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречён на неудачу. А руководство должно мотивировать его на активное участие, так как реализация плана требует от приемника дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Так же руководители располагают необходимыми для развития ресурсами, принимают решение о назначении на должность. Роль отдела человеческих ресурсов состоит в осуществлении общего контроля за процессом подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.
Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность.
Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности руководство организации проводит обсуждение готовности преемников, принимает решение о назначение. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности, авторитет в организации и т.д. Знания людей, опыт, интуиция руководителей позволяют сделать правильный вывод и принять правильное решение. А осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
1.4 Развитие карьеры руководителя
В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. А последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
Для одних людей карьера становится результатом многолетних трудов и усилий. Однако для большинства, карьера – это набор случайностей. Понятно, что для успешного развития карьеры недостаточно одного желания человека. Для продвижения «вверх по карьерной лестнице» необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, человеку необходима внешняя помощь. А в современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Естественно, что планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации дополнительных усилий, но в то же время даёт целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника это означает:
более высокую степень удовлетворённости от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;
возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов;
планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и многих других преимуществ побудило руководство многих организаций задуматься над созданием системы управления развитием карьеры своих сотрудников.
Наиболее распространённой системой является система партнёрства по планированию и развитию карьеры. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. А отдел человеческих ресурсов осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. Специалисты этого отдела формируют заинтересованность сотрудника в развитии карьеры, и предоставляют инструменты для начала управления собственной карьерой. Сотрудник, со своей стороны, должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и сопоставимым с его возможностями. Многие организации, в таких случаях, проводят специальное тестирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, а результаты оказывают существенную помощь в планировании карьеры.
Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным:
результаты работы в занимаемой должности;
профессиональное и индивидуальное развитие;
эффективное партнёрство с руководителем;
заметное положение в организации.
Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворённость работников, текучесть кадров, а так же ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности/
С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз. И пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках одной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в этом случае практически лишено смысла.
2 АНАЛИЗ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВЛИФИКАЦИИ НА БАЗЕ ИНСТИТУТА СЕРВИСА И УПРАВЛЕНИЯ ТЮМГНГУ
2.1 Общая характеристика Института Сервиса и Управления ТГНГУ
Тюменский государственный коллеж профессионально-педагогических технологий был образован в 1997 году. И путем присоединения 1 января 2008 года к Тюменскому Нефтегазовому университету был реорганизован и стал называться Институт Сервиса и Управления
Институт Сервиса и Управления занимается образовательной деятельностью. Он состоит из 7 отделений: начальное профессиональное отделение, общеобразовательное отделение, отделение сервиса, отделение финансов и управления, отделение экономики и бухгалтерского учета, отделение информационных технологий, вычислительной техники и юридическое отделение которые проводят подготовку по следующим специальностям: Банковское дело, Менеджмент (по отраслям), Налоги и налогообложение, Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям), Парикмахерское искусство, Правоведение, Право и организация социального обеспечения, Моделирование и конструирование швейных изделий, Программное обеспечение вычислительной техники и автоматизированных систем, Автоматизированные системы обработки информации и управления (по отраслям)
Со следующего учебного года институт открывает подготовку еще по трем специальностям: маркетинг (по отраслям), реклама, дизайн (по отраслям).
2.2 Анализ профессионального состава инженерно-педагогических работников
На примере института можно проанализировать, как проводится подготовка и повышение квалификации инженерно-педагогических работников. Для анализа будут браться последние три года, то есть 2005-2006, 2006-2007, 2007-2008 учебные года.
Так в 2005-2006 году преподаватели проходили курсы: «Интернет-образование», «Общеобразовательные инновации в профессиональной подготовке кадров», «Методология оценки качества деятельности образовательного учреждения». А также следующие семинары: Мотивация учебной деятельности студентов, Методика преподавания финансовых и политологических дисциплин. А в 2006-2007 некоторые преподаватели нашего института проходили стажировку даже за рубежом (в Германии).
На базе института в течение учебного года проходили курсы с привлечением специалистов регионального центра Сети Консультант Плюс ООО «полное право» по обучению преподавателей и сотрудников пользованию справочной правовой системой «Консультант Плюс» при повышении квалификации преподаватели совершенствуют имеющиеся навыки; осваивают новые, более сложные работы и навыки, а также осваивают новую технику и технологии.
Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 7 разрядом за последние три года (рисунок 1.1). В период учебного года преподаватели занимаются научно-методической работой, обобщая свой опыт работы, участвуя в различных мероприятиях, что непосредственно влияет на общий уровень профессионального развития, это можно проследить на приведенных ниже диаграммах.
Рисунок 1.1 Процентное уменьшение 7 разряда за три года
Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 8 разрядом за последние три года (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 Процентное уменьшение 8 разряда за три года
Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 9 разрядом за последние три года (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 Процентное уменьшение 9 разряда за три года
Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 10 разрядом за последние три года (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 Процентное уменьшение 10 разряда за три года
Процентное уменьшение доли инженерно-педагогического состава с 11 разрядом за последние три года (рисунок 1.5).
Рисунок 1.5 Процентное уменьшение 11 разряда за три года
Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава со 2 категорией за три года (рисунок 1.6).
Рисунок 1.6 Процентное увеличение 2 категории за три года
Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава со 1 категорией за три года (рисунок 1.7).
Рисунок 1.7 Процентное увеличение 1 категории за три года
Процентное увеличение доли инженерно-педагогического состава с высшей категорией за три года (рисунок 1.8).
Рисунок 1.8 Процентное увеличение высшей категории три года
Рисунок 1.9 Сравнительная характеристика инженерно педагогического состава с разрядом и с категорией.
В приведенных выше диаграммах представлены данные, отражающие уменьшение доли инженерно-педагогических работников с разрядом, и увеличение доли работников с категорией.
В связи с присоединением колледжа к ТГНГУ и переименованием колледжа в ИСУ произошли значительные структурные преобразования и проанализировать продвижение инженерно-педагогического состава не предоставляется возможным.
2.3 Выводы и рекомендации
Исходя из вышеизложенного материала, на примере ТГНГУ, можно сделать следующие выводы:
повышение уровня образования каждого отдельного сотрудника, ведет к общему повышению качества работы института;
уменьшение доли инженерно-педагогических работников с разрядом, ведет к увеличению доли работников с категорией;
повышая разряд и категорию, инженерно-педагогический состав становится более востребованным в своей отрасли;
повышение квалификации является одним из мотивирующих факторов сотрудников к получению более высокой заработной платы;
поездки за границу дают возможность сотрудникам института получить новые навыки работы в сфере управления и образования и тем самым закрепить принципы обучения по новым технологиям;
за последние три года наблюдается уменьшение 7, 8, 9, 10, 11 разрядов;
наблюдается увеличение сотрудников с 2-ой, 1-ой и высшей категориями;
в связи с открытием новых специальностей преподавательский состав должен повышать свое образование.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению. В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.
Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств – при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию». Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника – и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации – и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения – обычная работа хорошего менеджера по персоналу.
Исходя из проведенного анализа на примере ИСУ ТГНГУ, можно сделать выводы:
повышение квалификации отдельного работника является важным фактором в достижении целей всего института;
Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л, Управление персоналом. М., 1998, стр. 237-242.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.
3. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1989.
4. Волина В
5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – Л.: Лениздат, 1989.
6. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 1994 г., 620 стр.
7. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело Лтд, 1993.
8. Егоршин А.П. Управление персоналу: учебник для ВУЗов 3-е издание Н. Новгород: НИМБЮ 2001г. 270стр.
9. Жуплев А.В. Руководитель и коллектив. – Ставрополь: Кн. изд-во, 1989.
10. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 1988
11. Кибанов А.Я Управление персоналом организации. Учебник. / 2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М.2002г. 636стр.
12. Коротков Э Ховард К.,. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства./Учебное пособие. – М.:ИНФРА-М, 1996г. 224стр.
13. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 1996.
14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.
15. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М., 1993.
16. Перачев. В.П Руководство персоналом организации..– Москва, 1998 г., 447 .
17. Плешин И.Ю.. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77
18. Полякова Н.А. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы...– М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
19. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник /под ред.. З.П. Румянцевой – 2-е издание, Москва, 1999 г., 282 стр.
20. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989.
21. Пукас Г.К Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения Днепропетровск, 1987 г., 305 стр.
22. Румянцева,Н.А. Саломатина, Кибанов. Управление оргазацией. М., 1999. Стр. 428-445.
23. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.:Педагогика 1992г. 112стр.
24. Сибирякова. М.М. Формы и методы обучения рабочих на предприятии: Методическое пособие для преподавателей теоретического обучения под ред.– Свердловск, 1988 г., 115 стр.
25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1995.
26. Сымыгин, С.И Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997. Стр. 122-125.
27. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.
28. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.
29. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.
30. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. – М.: Профиздат, 1974 г., 176 стр.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г.,355стр..
32. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.
Страницы: 1, 2, 3, 4
