В настоящее время сущность перспективного планирования приобрела весомое значение. Этот вид планирования имеет отличие от других. Перспективный план - это план, разрабатываемый на период 10 - 20 лет (наиболее распространенный вариант - 10-летний план). Перспективное планирование предусматривает прогноз долгосрочного характера, т.е. развитие предприятия в перспективе [2].
Основные задачи, которые помогает решать перспективное планирование, выглядят следующим образом:
1. Выделение источников финансирования инвестиционных вложений, их размеры и направления;
2. Внедрение передовых разработок техники и технологий;
3. Диверсификация производства;
4. Капиталовложения в международном масштабе в случае расширения рынка;
5. Совершенствование управленческой структуры, кадровой политики [2].
В современных условиях, когда развитие экономики может происходить стихийно и непредвиденно, перспективное планирование призвано определять количественные показатели в отличие от других видов планирования, отражающих качественные показатели.
Система перспективного планирования включает в себя такие виды планов, как долгосрочные и стратегические. В системе долгосрочного планирования используется метод применения фактических результатов за истекшие периоды с оптимистическим прогнозом, с некоторым завышением показателей на будущее. Стратегическое планирование предусматривает комплексное изучение проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, на основании чего и формируются плановые показатели [6].
При разработке планов за основу берутся:
1. Анализ перспектив с учетом факторов, влияющих на результат производства;
2. Анализ конкурентоспособности продукции;
3. Выбор стратегии и определение приоритетов для достижения эффективности деятельности предприятия;
4. Анализ существующих видов деятельности и анализ новых, более результативных видов [6].
При разработке стратегии необходимо учитывать возможности предприятия.
При долгосрочном планировании разрабатываются планы действий и финансовых результатов, к которым необходимо стремиться в течение планового периода. По истечении отчетного периода, фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения и факторы, повлиявшие на эти отклонения.
Долгосрочное планирование подразумевает прогноз финансового состояния на долгосрочный период, и это достаточно трудоемкий процесс, так как здесь необходимо учитывать не только план развития предприятия, но и развитие экономики в целом [5].
Именно от полноценного анализа и учета всех (даже самых незначительных) деталей зависит успех перспективного планирования. Текущее планирование определяет развитие предприятия в краткосрочном периоде. Стратегический план формируется на основе стратегии предприятия, что подразумевает решения относительно сфер и направлений деятельности. Такие планы разрабатываются руководством высшего звена.
Объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро - и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг [7].
Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).
По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5 - 15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3 - 5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.
На многих предприятиях принята следующая структура перспективного плана (5-летнего):
1. Цели развития предприятия;
2. Инвестиции и обновление производства;
3. Улучшение использования ресурсов;
4. Совершенствование управления;
5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения;
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами;
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства [5].
Цель такого планирования - согласование различных направлений развития предприятия.
Перспективное (средне-, долгосрочное) планирование, находясь в тесной взаимозависимости с текущим планово-расчетным обоснованием деятельности предприятий сферы услуг, реализуемое в течение 2 - 5 лет и более на основе результатов текущего планирования, своим функциональным предназначением, тем не менее, отличается от текущего планирования, так как направлено на планово-расчетное обоснование динамики изменения (роста) экономического результата и эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов предприятия (Рис.2.1) [8].
К примеру, рассмотрим перспективное планирование развития производственной мощности государственного строительного предприятия, которое складывается из следующих направлений [9]:
Направление экономической работы, где следует:
изучить рынок строительной продукции;
изучить перспективы технической политики предприятия;
провести анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность;
Направления развития производственной мощности, где следует по-возможности пересмотреть:
изменение профиля работ;
передислокацию производственных подразделений;
изменение структуры внешних связей;
изменение поставок строительных материалов.
Так же существуют и предпосылки планирования развития производственной мощности, к которым следует отнести:
Изменения в структуре работ.
Новые виды строительной техники.
Новые виды строительных материалов.
Новые технологии и т.д.
Перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:
1. Прогноз развития предприятия на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим зона хозяйствования [2].
Рассматривая зарубежные предприятия, можно увидеть, что перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. Где в первом случае руководство предприятия выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях [6].
Во втором же случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).
Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации - фактических показателей прошлого.
Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов прогнозирования [10].
Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:
1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.
2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее.
3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.
4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.
5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.
Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений [10].
При решении задач перспективного планирования российских предприятий неизменно в качестве ключевого ограничивающего фактора встает проблема стратегической нестабильности социально - экономической среды.
Стратегическая стабильность определяется предсказуемостью отношений складывающихся между хозяйствующими субъектами и органами власти, наличием ясно обозначенных и выполняемых взаимных обязательств. Отсутствие ясности и предсказуемости провоцирует предприятия на реализацию близоруко-эгоистичной стратегии максимизации "ближайшей экономической выгоды" [11].
Узкий горизонт планирования сам по себе ведет к утрате значительных деловых возможностей. Еще большие потери порождаются психологическим климатом эгоизма и агрессии по всему спектру социальных и деловых отношений. Попытка ограничить указанные негативные проявления за счет расширения и ужесточения государственного контроля есть воздействие на следствия, а не причины.
Массированный контроль не может обеспечить высокого качества среды, но существенно увеличивает издержки общества и предприятия, питает коррупцию, что в свою очередь поощряет стратегию "ближайшей выгоды". Возникающий порочный круг формирует самоподдерживающуюся социально-экономическую среду низкого качества [9].
Проводимая в России экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободиться от планирования, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Такая экономическая ситуация используется многими производителями для оправдания отсутствия четкой системы планирования, отсутствия производственного (внутреннего) бизнес-плана предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4
