Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [20].
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала[21].
Выводы по главе
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала «Окна Саратова»
2.1 Общая характеристика предприятия «Окна Саратова»
Компания «Окна Саратова» занимается производством и установкой пластиковых окон. Она появилась на саратовском рынке 18 августа 2003 года. Коммерческий директор Роман Олегович Солодов. На сегодняшний день, в своём составе она имеет четыре выставочных зала, а также обладает собственным производством, оснащенным лучшим немецким и итальянским оборудованием. В комплекс услуг фирмы входит не только производство и установка оконных и дверных блоков, но также отделка внутренних откосов с утеплением из сендвич панелей. Помимо этого «Окна Саратова» предоставляют эксклюзивную услугу по отделке внутренних откосов пластиковыми подоконниками. Это единственная фирма, которая оказывает полный комплекс услуг по отделке балконов и лоджий «под ключ», начиная от сварочных работ, непосредственно остекления и заканчивая внутренней отделкой стен. Компания работает как с частными, так и с крупными корпоративными клиентами, среди которых известные многим «КамАЗ», «Саратов-Лада», автосалон «777», сеть игровых клубов «Вулкан», банк «Петрокоммерц», СОК «Пляж» п. Шумейка.
Специалисты компании «Окна Саратова» имеют большой опыт работы по монтажу пластиковых окон. Их стаж достигает 10 лет. Их обучению уделяют большое внимание. Производится подготовка, переподготовка кадров, отправляются на курсы в Москву, Самару. В результате чего качество работ постоянно увеличивается.
Организационную структуру Компании «Окна Саратова» можно изобразить следующим образом (Рис. 4).
Рис. 4. Организационную структуру Компании «Окна Саратова»
Организационная структура Компании «Окна Саратова» включает следующие отделы
• Отдел маркетинга
• Торговый отдел
• Бухгалтерия
•АХО
Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.
Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит из менеджеров по продажам. В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.
Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров. Финансовая деятельность курируется бухгалтерией.
Компания «Окна Саратова» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу. Кадровая политика «Окна Саратова» основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед обществом.
Целью кадровой политики «Окна Саратова» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах Общества.
Задачами кадровой политики «Окна Саратова» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника.
Цель и задачи кадровой политики «Окна Саратова» реализуются путем:
- постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест;
- привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров;
- планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва;
- обеспечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого;
- стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов;
- информированности работников о целях, задачах и перспективах развития Общества;
- постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления;
- обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства;
- обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени;
- непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества;
- формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.
Каждый работник «Окна Саратова», от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества.
Кадровая политика «Окна Саратова» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие «Окна Саратова» в целом.
Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда.
В вопросах управления производством основными принципами являются:
- сохранение единой цепочки технологической зависимости в масштабе всего производства;
- формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы.
Среднесписочная численность работающих за 2008 г. составила 30 человек. Структура состава работников показана на рис. 5.
Из рисунка видно, что основную массу работающих составляют ИТР (инженерно-технические работники)-22 человека, 3 человек – водителей,5- менеджеров по работе с клиентами.
Для минимизации налогов предприятие использует различные варианты снижения выплат во внебюджетные фонды. Поэтому размеры начислений по ФОТ (Фонду оплаты труда) явно занижены и составляют по 2007 г. 212 472 руб. в 2008 г. 164 582 руб.
Структура заработной платы представлена на рис. 6.
Рис.6.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
