Разрабатываемый процесс управления проблемами входит в третью группу вместе с процессом управления инцидентами. Конечно, все процессы управления ИТ, прописанные в стандарте здесь внедрить будет сложно и дорогостояще. Поэтому первоначально нужно внедрение процессов «Управления проблемами», «Управления бесперебойностью предоставления и доступностью услуг», «Управления отношениями с потребителями», а также «Управление конфигурациями» и «Управление изменениями». Схема этих процессов представлена на рис.10.
Рис.10. Процессы управления услугами
Цели процессов представлены в таблице 4.
Таблица 4 Цели процессов управления услугами
№
Название процесса
Цели процесса
1
Управление бесперебойностью предоставления и доступностью услуг
Гарантировать, что согласованные обязательства перед потребителями услуг о бесперебойности предоставления и доступности услуг будут выполнены при любых обстоятельствах
2
Управление обеспечением информационной безопасности
Эффективно управлять обеспечением информационной безопасности в рамках любой деятельности по поддержке и предоставлению услуг
3
Управление инцидентами
Как можно быстрее восстановить предоставление потребителям согласованной услуги, и минимизировать отрицательное влияние инцидентов на бизнес потребителей услуг, а так же выполнять запросы на обслуживание, поступающие от пользователей
4
Управление проблемами
Минимизировать отрицательное влияние проблем на бизнес потребителей услуг посредством определения корневых причин инцидентов, превентивного анализа и управления проблемами вплоть до их закрытия
5
Управление отношениями с потребителями
Устанавливать и поддерживать взаимовыгодные отношения между поставщиком услуг и их потребителями, основанные на понимании потребностей потребителей и мотивов их бизнеса
Для организации процесса управления проблемами, во-первых, необходимо усовершенствование Технической поддержки до процесса «Управление инцидентами» (схема этого процесса представлена на рис.6 в Приложении). Как видно из схемы после регистрации заявки в базе SD, она классифицируется, ей задается приоритета, в соответствии с которым она выполняется, все действия по ее решению заносятся в базу SD, если инцидент не решен, то руководство информируется о невозможности выполнения и все данные также заносятся в базу. Таким образом, будет пополняться база сбоев, что будет являться источником информации для дальнейшей организации проактивного управления проблемами.
Во-вторых, нужна разработка метрик – показателей KPI для оценки результативности процесса. В соответствии с главной целью процесса – минимизации неблагоприятного воздействия на бизнес проблемами и инцидентами, вызванными ошибками в инфраструктуре, казалось, можно было бы выбрать следующие показатели:
· снижение количества инцидентов по сравнению с предыдущим отчетным периодом;
· снижение суммарного ущерба от инцидентов, также по сравнению с предыдущим отчетным периодом.
Но как показывает практика, такие критерии слишком глобальны - снижение числа инцидентов, так же, как и снижение совокупного ущерба от них, произойдет только в долгосрочной перспективе. К тому же данные критерии весьма сложно нормировать и оценить по сравнению с предыдущими периодами, если учесть постоянный рост компании. Количество инцидентов растет с изменениями в инфраструктуре: при вводе новых рабочих мест в открываемых филиалах корпорации, при запуске новых информационных систем и т.д. В таких условиях трудно понять, насколько могло бы увеличиться число инцидентов или совокупный ущерб от них при отсутствии процесса управления проблемами, вряд ли возможно без статистических данных за достаточно большой период времени. Поэтому логичнее будет использовать следующие показатели:
· количество зарегистрированных проблем,
· количество закрытых проблем,
· среднее и максимальное время, расходуемое на закрытие проблемы или согласование известной ошибки, рассчитываемое с момента регистрации проблемы, сгруппированное по кодам влияния и группам поддержки;
· ожидаемое время устранения открытых проблем;
· общее затраченное время на все закрытые проблемы.
В соответствии с разделом ITSM [6,7] и ГОСТ ИСО/МЭК 20000:2005 [2] описываемый процесс управления проблемами должен включать в себя следующие деятельности:
· Контроль проблем (заключается в идентификации и записи проблем; их классификации; расследовании и диагностики);
· Контроль ошибок (оценка известных ошибок; запись о ходе разрешения ошибок; закрытие ошибок; мониторинг проблем и прогресса разрешения ошибок);
· Предотвращение проблем (анализ тенденций; анализ инфраструктуры; направление действий по предотвращению; обеспечение организации информацией)
· Отчетность (подготовка аналитических отчетов по выполненным работам)
Применительно к выбранной предметной области – интернет-магазину цифровой техники, данный процесс будет состоять из следующих подпроцессов: контроль проблем, контроль ошибок и предотвращение проблем (рис.11).
Рис.11. Диаграмма цепочки добавленного качества для Процесса управления проблемами.
Имеющиеся процессы управления ИТ выполняют сотрудники ИТ-отдела: ИТ-директор, системный администратор и контент-менеджер. Для внедрения процесса «Управления проблемами» потребуется найм, как минимум, еще одного сотрудника, который будет выполнять функции менеджера по проблемам. Как уже упоминалось, в ITIL этот процесс один из самых дорогостоящих, потому что требует найма квалифицированных специалистов (серьезных аналитиков, имеющих высокую квалификацию сразу в нескольких областях ИТ).
Соответственно, затраты на внедрение процесса будут состоять из ежемесячного заработка менеджера по проблемам, затрат на оснащение его рабочего места оборудованием и необходимым ПО. Помогать ему будут ИТ-директор и системный администратор.
Затраты на ежемесячное обслуживание процесса «Управление проблемами» будут складываться из зарплаты менеджера по проблемам и затрат на изменения в ИТ-инфраструктуре, которые требуются для предотражения и решения проблем (например, покупка более мощного сервера, обновление ПО, модернизация оборудования). Но такие затраты сложно просчитать, поэтому в таблице 3 представлены затраты на внедрение этого процесса.
Таблица 5 Затраты на внедрение процесса управления проблемами
Затраты
Сумма
Зарплата менеджера по проблемам
40 000р.
Рабочее место, в том числе
Оборудование
ПО
30 000р.
20 000р.
10 000р.
ИТОГО
70000
При успешном внедрении этого процесса затраты (и временные, и материальные) на разрешение инцидентов должны существенно снизиться. Основной упор будет сделан именно на предотвращение проблем, не допуская возникновения инцидентов. Естественно, экономический эффект от внедрения этого процесса можно будет увидеть только спустя время (от 5-6 месяцев), только после того как будет налажена работа по управлению инцидентами и проблемами. Будет значительно сокращено время простоев пользователей, соответственно, экономия от стоимости простоев пользователей будет значительной.
Примерный расчет (по средним значениям) затрат на каждый подпроцесс представлен далее.
Таблица 6 Стоимостной анализ подпроцесса «Предотвращение проблем»
Таблица 7 Стоимостной анализ подпроцесса «Контроль ошибок»
Таблица 8 Стоимостной анализ подпроцесса «Контроль проблем»
Все данные можно свести в итоговую таблицу.
Таблица 9 Итоговая таблица затрат на процесс «Управление проблемами»
Название подпроцесса
Стоимость 1 дня
Стоимость 1 раза
Стоимость за год
Предотвращение проблем
660
5500
165000
Контроль проблем
1064
2300
266000
Контроль ошибок
Итого по процессу
2788
10100
697000
Таким образом стоимость ведения процесса «Управление проблемами» вместе с внедрением составит 70000+697000=767000 руб.
Как было отмечено в пункте 3.2. разрабатываемы процесс управления проблемами состоит из 3 подпроцессов: контроль проблем, контроль ошибок и предотвращение проблем (рис.11).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
