* создании больших объемов продукции при постоянном увеличении качества; * снижении или устранении потерь, увеличении эффективности использования оборудования, что подразумевает устранение всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости продукту;
* снижении затрат;
* в конечном итоге - повышении удовлетворенности как у заказчиков, так и у самих работников. Освободившиеся время и ресурсы используются для увеличения объемов производства.
Внедрение этой системы на предприятии наглядно показывает, что для повышения эффективности производства не всегда необходимо закупать новое дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии или компьютеризировать производство. Зачастую надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, отношение к своему делу, и тогда простые организационные и технические моменты приведут к хорошему результату, повышению качества и экономии средств. Специалистами ЗАО «Тиротекс» разработан план работы на 5 лет, который в свою очередь, делится на годовые бизнес-планы, планы продаж на 3 месяца, оперативные недельные планы, вплоть до задач одной смены. Система планирования подразумевает жесткую систему контроля. К примеру, введена система "футбольного" контроля. Что это значит? Если работник не выполнил свои функции, он получает первую желтую карточку и лишается 25 процентов премиальных, после второго нарушения ему предъявляется вторая желтая карточка и снимается 50 процентов премиальных. Красная карточка означает стопроцентное лишение премиальных и перевод на нижеоплачиваемую работу. Как правило, все работники исправляются, и даже переходят на высшую ступень.
Что касается инновационных технологий на предприятии гордостью "Тиротекса" является участок автоматизированных швейных линий, где ручной труд швеи на швейной машинке полностью заменен автоматом, на входе которого полотно ткани, а на выходе - готовое изделие. Этот мощный, производительный, современный комплекс, не имеющий аналогов в странах ближнего зарубежья, нам удалось поднять всего лишь за год. И если в апреле 2007 года на участке было переработано 50 тыс. метров ткани, то в апреле 2008 года производственный план для УАШЛ составил уже 1 млн. 50 тыс. метров. Появление такого участка позволяет предприятию увеличивать ассортимент швейной продукции, наращивать объемы и заключать новые контракты.
Целями предприятия ЗАО «Тиротекс» выступают:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Одним из основных путей совершенствования организационной структуры управления ЗАО “Тиротекс”, я считаю, является применение достижений информационных технологий. Такие технологии позволяют и работникам, и руководителям высшего звена очень быстро получать необходимую информацию. Распоряжения могут передаваться с одного на другой конец фирмы. Благодаря этому повышается оперативность управления, более того, могут быть ликвидированы целые звенья административного аппарата, существовавшие лишь для сбора, структурирования и распространения информации.
Большое значение также, я думаю, будет иметь внедрение метода управления по целям, получившего широкое распространение в управлении зарубежными фирмами. Одной из главных особенностей данного метода является существование четкой иерархии целей внутри организации. Каждый руководитель от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Внедрение мероприятий, направленных на разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления будет способствовать решению целого ряда задач:
- разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации;
- определить слабые и сильные стороны организации;
- формализовать взаимоотношения по вертикали и по горизонтали;
- повысить ответственность персонала;
- позволит руководителям повысить четкость и конкретность устанавливаемых подчиненным целей.
Любую перестройку структуры управления целесообразно оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганизация направлена, чаще всего на то, чтобы повысить эффективность работы организации, и можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки, но в случае с ЗАО «Тиротекс» именно так и произошло. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести укрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.
Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ЗАО «Тиротекс» можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении. Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.
2. Применение современных технологий управления.
3. Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Она невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений.
4. Следует пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
5. Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
6. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Как мы смогли убедиться на вышеизложенном, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.
Я уверена, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды. В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования, а также пути совершенствования. В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры, проведен анализ организационно-управленческой структуры на примере предприятия ЗАО «Тиротекс»;
Сделаны важные выводы по содержанию работы:
Организация - это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе будет просто необходима людям, собирающимся иметь свое дело, более того людям, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля за деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и генеральным директорам.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент(3-е издание), глава 3, стр. 181-185
2. И.Н. Герчикова «Менеджмент» (3-е издание), глава 4, стр.78-80
3. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом», глава 2, стр.48-53
4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.;
5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995г.;
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003г.;
7. История менеджмента: Учеб. Пособие/Под ред. Д.В.Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997г.;
8. Исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06. 08. 00 «Экономика и управление на предприятии» всех форм обучения / Слинкова О.К., Слинков А.М. – Братск: БрГУ, 2004г.;
9. Крутик А.Б., Пименова А.Л. «Введение в предпринимательство». С.Пб. Политехника 1995г.;
10. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997г.;
11. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент Учебник" 3-е изд.–М.: Гардарики, 1999г.;
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.–М.: Дело, 1992.
13. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий
14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000г.
15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.
16. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
17. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
18. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.
19. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент// Учебное пособие //Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
20. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999)
21. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.
22. Планирование на предприятии/ Кобец Е.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
23. Основы экономики и управления производством: Ребрин Ю.И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 145с.
24. Сравнительный менеджмент: методические материалы к курсу/ Г.А. Болошин, Ростов-на-Дону: РГУ, 2001.
25. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М.: Наука, 1993.
Приложение № 1
Рис. 1 Линейная организационная структура управления
Приложение № 2
Рис. 2 Функциональная организационная структура управления
Приложение № 3
Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления
Приложение № 4
Рис. 4 Матричная организационная структура
[1] О.С.Виханский, А.И.Наумов Менеджмент . – М.: Гардарики, 1988. - С. 181-185
[2] И.Н. Герчикова «Менеджмент» ( 3-е издание), глава 4, стр.78-80
[3] А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом», глава 2, стр.48-53
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
