v сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
v повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки:
v сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
v необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
v трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
Øдействительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
Øдействующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
Øполномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результтом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
7. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого –РО минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.
Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» - одно из крупнейших текстильных предприятий, входящих в Концерн легкой и текстильной промышленности Приднестровской Молдавской Республики. ЗАО «Тиротекс» является крупным предприятием по переработке хлопка, закупающее хлопок - сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива, выпускающее ткани и готовые изделия. Это уникальный производственный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой технической и научной базой.
Строительство предприятий комплекса началось в 1972 году и полностью завершено в 1982 году.
В состав ЗАО "Тиротекс" входят:
· прядильно-ткацкая фабрика;
· отделочная фабрика;
· швейная фабрика;
· механический завод;
· энерго-предприятие;
· строительная фирма;
· кирпичный завод;
· агрокомплекс;
· торговый дом;
· научно-исследовательский институт "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию.
Просторные, светлые цеха и службы объединения расположены на площади 82, 5 гектара. В цехах предприятия было установлено отечественное оборудование. Но оно не отвечало требованиям международных стандартов. И только после внедрения современных станков, в 1986 году появилась возможность выпуска высококачественных тканей с улучшенными видами отделки.
В период с 1998-2002 гг. на ЗАО проводится первый этап реконструкции. Для достижения намеченной цели была разработана программа реструктуризации, в основу которой был заложен опыт европейских стран. Реорганизация производства повлекла за собой значительное высвобождение производственных площадей, ликвидацию большинства устаревшего оборудования, снижение численности персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительно снизились постоянные затраты.
Успешно начато выполнение программы развития предприятия на 2003-2007 гг., что позволило повысить финансовую устойчивость комбината и эффективность производства. В условиях рыночных отношений эффективно решаются проблемы социального развития. 20 июня 2005 года ЗАО «Агропромбанку» по индивидуальному проекту был продан Государственный пакет акций (100%) АОЗТ «Тиротекс» за 22 920 000,00 $ США. Вследствие этого «Тиротекс» сменил свою организационно-правовую форму с АОЗТ на ЗАО.
Свое предприятие коллектив "Тиротекса" сохранил и сделал мощным, стабильным, динамично развивающимся, современным по всем показателям. И если в 1997 году предприятием было произведено и реализовано готовой продукции на сумму 19, 5 млн. долларов, а средняя заработная плата составляла 26 долларов, то в 2007 году - соответственно более 100 млн. долларов и 340 долларов заработной платы. Сегодня средняя заработная плата на предприятии - 360 долларов.
Основной продукцией ЗАО «ТИРОТЕКС» является:
Ø одиночная и крученая х/б пряжа от 50 текс до 15,4 текс;
Ø суровые и готовые ткани (100% хлопок);
Ø швейные изделия.
Объединение "Текстиль" производит хлопчатобумажную пряжу, суровую, отбеленную, гладкокрашеную и печатную ткань шириной от 120 до 390 см. В ассортименте продукции, выпускаемой отделочной фабрикой - ситец, бязь, фланель, вафельная ткань, ткань с эффектом сжатости, не требующая глажки. В швейных цехах из этих тканей шьются комплекты постельного белья, женские банные халаты, пижамы, скатерти, полотенца и другие изделия из хлопка.
Предприятие имеет ряд фирменных магазинов на территории ПМР и Молдовы. Ткани экспортируюся в такие страны, как Греция, Италия, Португалия, Румыния. Выйти на мировой уровень предприятию позволило внедрение международной системы качества ИСО-9001.
Продукция фирмы «Тиротекс» хорошо известна на всех континентах зем-ного шара, в странах Европы, Азии, Северной и Латинской Америки. О ее высоком качестве свидетельствуют престижные международные награды - три Бриллиантовых Звезды, Золотой Глобус, "Золотая Арка Европы".
Партнеры ЗАО «Тиротекс» - фирмы из: Австрии, Болгарии, Греции, Италии, Швейцарии, Канады, Франции, Германии, Румынии, Японии, США, Голландии, России, Украины, Узбекистана.
Лучше всего настоящее ЗАО "Тиротекс" проиллюстрируют следующие цифры: план реализации продукции в 2007 году был перевыполнен и достиг 100 млн. 150 тыс. долларов, тогда как в 2006 году эта цифра составляла 80 млн. 984 тыс. Объем продаж вырос на 124 %. Готовой ткани было выпущено 130 млн. квадратных метров против 118 млн. квадратных метров в 2006 году. И если в апреле 2008 года предприятие произвело чуть менее 6 млн. погонных метров готовой продукции, то к концу года эта цифра должна составить 7 млн. метров в месяц.
18 июня 2005 года предприятие было приватизировано. Инвестиционная программа, рассчитанная на 5 лет (в период с 2005 по 2010 года), была выполнена за 2, 5 года. Всего в техническое переоснащение "Тиротекса" было вложено 47, 5 млн. долларов. Эти инвестиции и определили те коренные изменения, которые произошли на нем за последнее время, помогли реализовать многие перспективные проекты и сформировать сегодняшнее лицо ЗАО "Тиротекс" как лучшего текстильного предприятия Европы.
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
