Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
2.5 Проектные структуры
Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т. е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта, и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим основным обязанностям или увольняется.
Основными преимуществами проектных структур являются:
концентрация всех усилий на решении одной задачи;
гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;
усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.
К недостаткам проектной структуры относятся:
необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;
формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в компании и карьерного роста.
2.6 Матричные структуры
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура (рис.8), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.
Рис. 8. Матричная структура управления: Р руководитель организации; РП руководитель проекта; Л линейный руководитель; Ф функциональный руководитель
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении двух направлений вертикального и горизонтального руководства. Вертикальное направление - это управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации, а горизонтальное направление - это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.
Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 8). Отличительной чертой организационной матричной структуры является наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.
Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.
Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.
Достоинствами матричных структур являются:
интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;
получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;
вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.
К недостаткам матричных структур относятся:
сложность их реализации (необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.);
частичное дублирование функций организации;
неэффективность структур в кризисные периоды.
К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие и распространение.
2.7 Сетевые структуры
Особое место в современной теории организации занимают представления о сетевых структурах и процессе сетизации. Сетизация означает формирование организационной сети с узлами и связями для достижения предпринимательских целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. В результате, таким образом, могут быть созданы сети компаний двух организационных моделей:
1) сеть вокруг крупной компании, которая поручает компаниям меньшего размера выполнение различных специальных задач. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является квазииерархической. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, будучи головным заказчиком. Преимущества крупной компании позволяют ей осуществлять контроль не за счет административного ресурса и участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные компании подбирают партнеров, обладающих высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;
2) сеть компаний, преимущественно одинаковых по размеру, большинство из которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которыми управляют несколько ключевых компаний, стимулирующие инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи остальных (мелких и средних) участников сети.
Теоретически возможные и реально существующие взаимоотношения участников экономической деятельности не исчерпываются дихотомией между свободным рынком и бюрократическим управлением. Сетевые структуры и сетевые отношения могут рассматриваться и как альтернативный вариант экономической деятельности. Как механизм сетевые структуры характеризуются:
определенным методом коммуникации (они основаны не на ценах или иерархических отношениях, а на личных или персонифицированных взаимосвязях);
типом формирования предпочтений (это взаимозависимые отношения, отличные от независимых отношений, характерных для рынка, и зависимых отношений, характерных для бюрократических структур);
нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных в иерархических системах). Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения. Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. С позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее. Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах бывшего социалистического лагеря и последовавшим за ним перераспределением государственной собственности. Многие западные исследователи приходят к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создали предпосылки не для повышения адаптивности экономической системы, а для увеличения объемов хищений и стали инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких случаях обладают монополией принятия решений относительно институциональных изменений и создания компаний-сателлитов, в которые можно переводить капитал). Таким образом сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом лагере формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.
Объективно эффективность сетизации определяется ее вектором: частные компании сеть; государственные компании сеть.
3. Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности
Каждое промышленное предприятие состоит из производственных подразделений, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Понятие структуры можно рассматривать как состав, строение экономического объекта. Различают общую и производственную структуру промышленного предприятия.
Состав производственных звеньев, организаций по управлению предприятием и по обслуживанию работников, их количество, величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности представляют собой общую структуру предприятия.
К производственным звеньям относятся цехи, участки, где осуществляются основные, вспомогательные и обслуживающие процессы.
Производственная структура представляет часть общей. Это состав производственных подразделений, представленных в виде цехов, участков, и обслуживающих хозяйств, их взаимосвязь в процессе изготовления продукции, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и их территориальное размещение.
В основных цехах и на производственных участках либо выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению основного сырья или полуфабрикатов в готовую продукцию, либо выполняется ряд стадий производства по изготовлению изделия или части его (цех холодильников).
Страницы: 1, 2, 3, 4