2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур
Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы организационных структур — бюрократические (механистические), дивизиональные и программно-целевые. Рассмотрим сущность, основные черты и классификацию этих организационных структур.
Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов бюрократическую и органическую.
Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры:
· линейные;
· функциональные;
· линейно-функциональные;
· дивизиональные.
Органические организации обычно имеют проектные и матричные структуры, а также могут быть деструктурированными.
Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис. .2.
Рис.2. Связь между типом организации и принципами построения организационных структур
2.1 Линейные структуры управления
Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 3).
Рис. 3. Линейная структура управления
В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
К достоинствам линейной структуры относятся:
единство распорядительства;
простота и четкость подчинения;
полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
оперативность в принятии решений;
согласованность действий исполнителей;
получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
Недостатками линейной структуры являются:
большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
пригодность к решению только оперативных текущих задач;
невозможность решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.
Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.
2.2 Функциональные структуры управления
Для функциональных структур управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. .4).
Рис. 4. Функциональная структура управления
Достоинствами функциональной структуры являются:
высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;
ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.
К недостаткам функциональных структур относятся:
нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полного распорядительства;
длительность процедуры принятия решений;
трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом (см. рис. 4).
2.3 Смешанные структуры
В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.
В основе штабной линейно-функциональной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения для выполнения определенных управленческих функций (рис. 5).
Рис. 5. Штабная линейно-функциональная структура управления
Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов организации.
В нештабной линейно-функциональной структуре (рис.6) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.
Рис. 6. Нештабная линейно-функциональная структура управления
Достоинствами линейно-функциональной структуры являются:
· улучшение координации деятельности в функциональных областях;
· адекватная и эффективная производственная реакция организации;
· уменьшение дублирования в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональной структуры относятся:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
· размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач организации в целом;
· слабая инновационная предпринимательская реакция организации.
Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.
2.4 Дивизиональные структуры
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типами организаций.
Дивизиональные структуры управления впервые появились в конце 20-х гг. ХХ в. на предприятиях компании General Motors, наибольшее распространение получили в 60-70 гг. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 80-х гг. перешли 80% всех крупных компаний США, а из 500 крупнейших 95%.
Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управление крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективным.
Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
При дивизиональной структуре (рис. .7) управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, опираясь, как правило, на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.
Рис. 7. Дивизиональная структура управления
Дивизиональный подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:
1) с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип);
2) в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
3) в зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Достоинство продуктовой структуры состоит в том, что она позволяет компании быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т. д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.
Страницы: 1, 2, 3, 4
