Некоторые классификации выделяют ряд организационных форм, в том числе и так называемую организацию «без структуры». Такую форму можно встретить в небольших компаниях, которые только начали осуществлять свои операции. В них предприниматель непосредственно руководит всеми видами деятельности. Структура компании только начинает складываться, когда ее штат достигает 15 человек. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т.д.
Рис 4. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР – центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов – сбыта (ПС), производства (ПП), разработок (ПР).
Подводя итоги раздела можно сделать вывод, что наиболее типичные разновидности организационного устройства предприятия – функциональная и матричная.
2.2 Эффективный выбор организационной структуры
Прежде чем выбрать форму организации с независимыми хозяйственными единицами, следует определить сферу деятельности каждого подразделения, чтобы не допустить различного рода дублирования.
Традиционный способ сегментации бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают известную продуктово-рыночную матрицу, а точка их пересечения соответствует необходимой продуктово-рыночной комбинации. Обычно возникает слишком много продуктово-рыночных комбинаций, поэтому в предпринимательских подразделениях их следует объединять. Таким образом, стандартный рецепт сегментации бизнеса следующий.
Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:
сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;
затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;
определить принципы рыночной классификации, например выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;
определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями;
добиться максимально возможного числа продуктово-рыночных комбинаций;
ввести комбинации в многомерную матрицу;
исключить те комбинации, которые не отвечают стратеги предприятия;
объединить оставшиеся продуктово-рыночные комбинации в рамках предпринимательских подразделений.
После того, как определен состав и области функциональной компетенции подразделений предприятия, следующим этапом должно стать распределение полномочий между подразделениями и корпоративным центром (центральной администрацией и остающимися в общем пользовании функциональными службами).
В каждой организации могут быть выделены:
(а) Основные функции.
Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете, обеспечивают конкурентоспособность и без которых не может быть никакой корпорации. Например, для промышленного предприятия это следующие функции:
исследования и разработки (так как потребителя интересует, какие продукты производятся и как они выглядят);
производство (которое определяет стоимость продукции);
маркетинг (сбыт).
(б) Функции обеспечения.
Они прямо связаны с основными функциями. Эти функции часто переплетены с основными функциями. Но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются функции обеспечения не имеет значения для потребителя, когда он решает делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В функции обеспечения входят:
компьютерное и информационное обеспечение,
логистика,
контроль качества и сервисные услуги.
Но это не жесткое правило. Для определенного потребителя очень важными могут быть сервисные услуги, а для другого – степень окончательной готовности продукта.
(в) Функции обслуживания.
Они позволяют организации функционировать в целом. В каждой организации эти функции выполняют:
отдел кадров,
отдел организации и развития менеджмента,
финансовый отдел,
администрация, хозяйственный отдел и внутренние службы.
Можно назвать три принципиальных варианта сочетания областей принятия решений и ответственности центра и подразделений (у центра, в подразделениях – децентрализованное и комбинированное).
Выделим ситуации в пользу децентрализации:
(а) Каждый продукт предназначен для особого клиента с учетом подхода, ориентированного на потребителя. Более того, такие элементы, как разработки, производство, ориентация на качество, распределение и услуги должны быть тесно увязаны со сбытом. Потребитель требует интегрального подхода, поэтому возможно (и желательно) выделить сбытовой аппарат на основе особой продуктовой специализации. Это весьма важно для продукции специфического ассортимента.
(б) Выход на потребителя мирового уровня – возможная и желаемая стратегическая политика. Это подход, который почти не имеет географической «подоплеки» и исходная позиция для внедрения управления подразделениями.
(в) Если маркетинг нуждается в сильной технической поддержке, то это свидетельствует о необходимости организации с подразделениями. Тогда технические ноу-хау будут легко доступны отделу маркетинга и сбыта. Верно и обратное: если производство в значительной мере опирается на маркетинг, то постоянно изучаются запросы потребителей (что позволяет производить различные варианты стандартного продукта, как, например, в автомобилестроении).
(г) Усовершенствование продукции осуществляется быстрее, чем другие изменения на рынке благодаря системе управления подразделениями. Этот аргумент пересекается с аргументом (в) и в некоторой степени с аргументом (а).
(д) Если производство осуществляется в различных районах, и каждый район связан с одной продуктовой группой, то в таком случае производство можно легко передать в подразделения.
(е) Если имеют место незначительные продуктовые усовершенствования (в технологическом смысле) и если требуются небольшие специфические ноу-хау и (или) они приобретаются на стороне, то тогда возникает некоторая продуктовая синергия, и разработку продукта лучше осуществлять в подразделении.
(ж) В ситуациях, где большую роль играют исследования и разработки и когда необходимо совершить прорыв в этой области, очень важен уровень взаимоотношений отделов разработок и сбыта. Более того, возникает некоторая синергия между различными видами разработок для различных продуктовых групп. Поэтому может быть целесообразнее разместить отделы исследований и разработок в подразделениях. Это особенно важно, если речь идет о специфических ноу-хау для каждого продукта или продуктовой группы.
(з) Итак, если под влиянием внешних факторов продукт необходимо значительно улучшить, то потребуется истинное предпринимательство, и управление подразделениями может стать решением этой проблемы. Другими словами, если уровень внешнего динамизма выше, чем динамизм синергии между функциональными отделами, то следует выбрать организационную форму с подразделениями. Более того, чем меньше эффект масштаба, тем больше свободы для введения управления предпринимательскими единицами.
Следовательно, управление подразделениями часто «подходит» сектору услуг, поскольку в нем меньше используется эффект масштаба (по крайней мере, меньше, чем в производственном отделе).
Эти аргументы касаются основных функций, но подобные объяснения можно привести и для функций обеспечения и обслуживания.
(а) Если у каждой продуктовой группы есть свой рынок труда и для нее характерны особые условия труда, то тогда может быть уместна децентрализация решений кадровых вопросов. Все это может способствовать решению вопросов найма, поощрения, развития менеджмента, вознаграждения и, по мере необходимости, заключению трудовых соглашений (в рамках подразделений).
(б) То же самое относится и к административной стороне: автоматизации, закупкам, логистике и другим неосновным функциям.
Моральные аспекты введения новой системы управления таковы:
более высокий уровень внешнего динамизма по сравнению с функциональным динамизмом;
больший эффект синергии между функциональными отделами, чем в самих этих отделах. И это благоприятствует использованию управления подразделениями, причем в его наиболее развитых формах.
Выделим ситуации в пользу централизации:
(а) Если каждый покупатель приобретает все продукты, то требуется аппарат, занимающийся всеми видами сбыта, что, конечно, препятствует делению сбытовых организаций по различным видам продукции. Другими словами, если компания имеет дело с одним клиентом, но не «собственным», то она вынуждена «делить» его с другими подразделениями. Этот пример говорит о том, что иногда более выгодно иметь объединенную сбытовую организацию, чем целый ряд сбытовых отделов в подразделениях.
(б) Невозможно разделить сбытовую организацию в соответствии с видом продукции, поскольку очень важно, чтобы работники сбытовой организации хорошо знали региональные особенности производства и самой продукции. Очевидно, что подразделение может иметь свой штат, занимающийся сбытом, в местных сбытовых организациях, хотя для компании это было бы слишком дорого (потому что придется иметь большое число продавцов).
(в) Если изменения рыночных условий более динамичны, чем обновление продукции, то предпочтительно было бы создать центральные сбытовые организации. Такая ситуация может быть связана с эффектами концентрации, изменениями в распределении, появлением новых конкурентов.
(г) Если все продукты предлагаются одной крупной производственной организацией, то введение управления подразделениями создаст большие проблемы для этой организации. Результатом может быть снижение эффективности и даже возникновение опасной ситуации. В таких случаях производство следует передать в специализированные центральные отделы, которые, конечно же, могут учитывать потребности сбыта. Однако могут возникнуть такие обстоятельства, когда необходимо тщательно продумать все преимущества эффективности, в частности, если целевая ориентация сулит большие преимущества. Менеджеры функциональных отделов всегда пользуются аргументами функциональной эффективности, направленными против управления подразделениями. Разнообразие этих аргументов связано с потребностями проведения централизованной политики в области охраны окружающей среды, стандартизации производства, экономии энергии и т. д. Эти аргументы верны, но часто не столь важны. Поэтому многие предприятия нередко терпят неудачу.
(д) Если продукты производятся в разных регионах, а не по подразделениям, то предпочтительно создать центральный производственный отдел, поскольку он может выполнять необходимую продуктовую координацию. Этот аргумент приобретает еще большую силу, если для производства различных продуктов используется общее оборудование. Если у отдела разработок слишком большой объем работы и серьезные исследования, касающиеся всех продуктов, то желательно создать центральный отдел исследований и разработок. Люди должны работать вместе, если они пользуются общей технологией или дорогостоящим оборудованием.
(ж) Если производство продукта основано на общей технологии с небольшой продуктовой специализацией, то желательно также иметь центральный отдел разработок. Если дело касается запатентованных ноу-хау, то аргументы в пользу данного варианта станут более вескими.
Таким образом, все эти аргументы говорят о том, что функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.
Ниже приведен алгоритм принятия решений о степени децентрализации структуры управления (рис. 5).
Рис 5. Алгоритм выбора структуры управления
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В зависимости от задач исследования управление может быть подразделено на функции по следующим признакам: содержание процесса управления; принадлежность к сферам (видам) производственно-хозяйственной деятельности; принадлежность к различным видам управленческого труда (производственный, экономический, технологический, организационный и т.д.); содержание выполняемых работ и операций внутри функции управления (общее руководство, специализированное, техническое обслуживание).
Основополагающее значение имеет классификация функций, отражающая содержание процесса управления, его стадии: планирование (перспективное, текущее, оперативное), организация, регулирование (координирование, распорядительство), контроль, учет и анализ. Процесс управления начинается с постановки целей (планирования) и заканчивается учетом и анализом их выполнения. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система.
Существуют два основных критерия, по которым классифицируются организации. Эти критерии – отношения с внешней средой (бюрократическая или индивидуалистская и взаимодействие организации с человеком (формальная или неформальная). Организация может быть организована по матричному или функциональному признаку.
Организация как система или, другими словами, организационная система имеет состав элементов и структуру. Состав элементов определяет функции системы и их количественные параметры: производительные или продуктивные. Структура системы определяет качество ее деятельности. Качество – это всегда влияние структуры. Изменение структуры всегда влечет за собой изменение качества результата деятельности продукта, информации, действия (услуги) и т.д.
Вопрос или разговор о структуре возникает только тогда, когда появляется необходимость (проблема, цель) изменения качества: цели, стратегии, тактики, продукта, услуги, политики, информации и вообще какого-либо результата. структура предполагает изменение состава элементов (как разнотипных по своим функциям): введение нового элемента или, наоборот, упразднение какого-либо из существующих как неудовлетворительного, нежелательного, бесполезного, лишнего и т.д. Для изменения качества и улучшения структуры системы, повышения эффективности управления ей, необходимо знать характеристики ее типа и вида.
ЛИТЕРАТУРА
1. Брянский Г.А., Разу М.Л., Овсянников О.А. Хозяйственные ситуации (Практическое пособие). – М.: Экономика, 1993.
2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 1999.
3. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: 1995.
4. Голубков Е.П. Менеджмент. М.: 1993.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа,1994.
7. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ.: Учеб. пособие. М.: 2000.
8. Кибанов А.Я. Менеджмент – наука управления. М.: 1997.
9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1992.
10. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. М., Финансы и статистика, 1994.
11. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий.// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №9.
12. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.
14. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1998.
15. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.: Экономика, 2000.
16. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: Юнити, 1997.
17. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Экономика, 1992.
18. Юкаева В.С. Управленческие решения. М.: Юнити, 2003.
[1] Голубков Е.П. Менеджмент. М., 1993. С. 11.
[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 20.
[3] Герчикова Р.Н. Менеджмент. М., 1995. С. 25.
[4] Кибанов А.Я. Менеджмент – наука управления. М.: 1997.
Страницы: 1, 2, 3, 4
