Следствием японского подхода к конкуренции было не только снижение занимаемой доли рынка, но и хронически низкие прибыли. В 1999 году ожидалось, что ни одна из крупных японских полупроводниковых фирм не получит прибыли. Все крупные японские производители в этой отрасли в течение трех предыдущих лет терпели убытки, что резко контрастировало с хорошими прибылями, полученными их американскими конкурентами.

Что же объясняет такие неудачи Японии? Если ответить кратко, то японские производители пострадали из-за своей склонности конкурировать исключительно на основе операционной эффективности. Разрушительная для всех ее участников война на истощение все еще продолжается. Все японские производители полупроводников предлагают полный набор продукции, начиная с транзисторов и заканчивая микропроцессорами. В противоположность этому производители полупроводников в США гораздо более ясно понимали, чем им не следует заниматься. Например, к 1995 году все американские компании, за исключением Texas Instruments, прекратили выпускать чипы памяти.

Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница между японскими и американскими производителями полупроводников станет для вас очевидной. Более дорогие, «брендовые» чипы (включая микропроцессоры, чипсеты, графические ускорители, контроллеры жестких дисков и тому подобное) сделаны в Соединенных Штатах. Японские марки появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это относится не только к компьютерам, сделанным американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потребителей.

Американские компании ориентируются на более узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых телефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров - компании Acer и производство чипов памяти - компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства. Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.

У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически все проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.

Таким образом, японские производители полупроводниковой продукции используют такой подход к конкуренции, который не может привести к успеху. Когда у них было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли оказалась подорванной. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к снижению прибылей.

Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказываться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM. Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабит-ных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производства DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.

Производство одежды

Японцы с энтузиазмом покупают одежду и готовы платить за нее одни из самых высоких в мире цен. Тем не менее ни одна из японских компаний - производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Почему же? Ответ снова связан со стратегиями по принципу «и мы тоже». Пример с производством одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия политики защиты внутреннего рынка.

Исторически японские фирмы - производители одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомниц, и оказывали на эти мелкие фирмы жесткое ценовое давление. Поскольку крупные фирмы - производители одежды не участвовали непосредственно в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала инновационных методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого они концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой торговые площади в универмагах, расширить ассортимент продукции и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов.

В начале 1970-х компании - производители одежды начали устанавливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупало модную одежду большинство жителей японских городов.

Корпорация Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одежда продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная одежда могла быть возвращена производителю.

Конкуренты быстро стали копировать методы Onward, которые де-факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тесты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с универмагами мешали компаниям - производителям одежды развивать новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не выработала оригинальной концепции позиционирования.

В конце 1970-х годов основное внимание стало уделяться расширению контролируемой доли рынка при помощи использования тактики создания множества брендов. Компании стали продавать недавно устаревшие модели или модели более низкого качества под другими брендами, используя для этого дешевые магазины, супермаркеты и другие места массовых продаж. Новые названия брендов понадобились для того, чтобы не подрывать позиции основного бренда компаний в дорогих универмагах. Первой этот прием стала использовать компания Renown, но конкуренты немедленно сделали то же самое. В результате на рынке появилось множество новых брендов, но ни одна из компаний не смогла позиционировать себя особым образом.

Проблема слишком большого числа брендов усугубилась из-за практики быстрой смены фасонов, которой способствовала система Onward Way. Японские потребители привыкли к тому, что они видят новые модели одежды каждый раз, когда заходят в универмаг. Компании изо всех сил старались как можно быстрее поставлять на рынок все новые и новые модели, чтобы опередить конкурентов.

Японские компании - производители одежды, постоянно занятые разработкой новых, брендов и фасонов на внутреннем рынке, упустили возможность создания международных брендов. Более того, чтобы сократить издержки, возросшие из-за создания множества брендов и фасонов, все крупные японские компании почти одновременно сократили число предлагаемых размеров по каждому наименованию.

Хотя это приемлемо для Японии, население которой мало отличается по росту и комплекции и готово мириться с тем, что одежда сидит не идеально, однако в Соединенных Штатах и в других странах, где потребители значительно более требовательны к размерам и соответствию одежды фигуре, это оказалось существенным препятствием для успешной конкуренции.

В 1980-х годах и в начале 1990-х компании - производители одежды снова выбрали один и тот же путь для борьбы с конкурентами: приобретать лицензии на производство европейских и американских брендов. Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных соглашений, в основном с иностранными компаниями - производителями эксклюзивной модной одежды. Не только крупные японские производители одежды, но и торговые фирмы, такие как С. Itoh и Mitsui, стали активно покупать лицензии на импортные бренды. Из-за яростной конкуренции за лицензии от одного и того же круга иностранных производителей японские компании соглашались приобретать одежду маленькими партиями, заключать долговременные соглашения и обеспечивать иностранным брендам маркетинговую поддержку в Японии.

Чем больше лицензий на иностранные бренды (особенно итальянские) получали японские компании, тем более похожими они становились. Когда японский рынок оказался перенасыщен импортными брендами, их привлекательность в глазах японских потребителей снизилась. Кроме того, беспрецедентный бум получения лицензий совпал с пиком искусственно раздутого «мыльного пузыря». Результат был таков: гонка за получением лицензий разрушила прибыльность отрасли. Ориентация на лицензии опять-таки привела к тому, что ни одной японской компании не удалось создать собственные сильные бренды, которые позволили бы ей успешно конкурировать на международном рынке.

Шоколад

В завершение обратимся к шоколаду, самому популярному в мире кондитерскому изделию. Хотя иностранные производители шоколада, такие как Mars, Hershey, Suchard, Nestle Mackintosh (объединились в 1989 году), Lindt и Godiva предпринимали настойчивые усилия, чтобы проникнуть на японский рынок, японские компании никогда не могли ответить тем же. Несмотря на тот факт, что Япония - весьма крупный производитель шоколада, ни один японский производитель не сумел добиться успеха на международном рынке ни при помощи экспорта, ни при помощи создания совместных предприятий, ни при помощи прямых инвестиций в Соединенных Штатах или Европе.

Ведущие японские производители шоколада - Morinaga, Meiji, Lotte, Glico и Fujiya - наводнили отечественный рынок множеством сходных продуктов, ни один из которых не завоевал существенной доли рынка. Компании пытались работать во всех без исключения сегментах, ни у одной из них не было оригинальной продукции или оригинальной концепции позиционирования на рынке. Конкуренция была основана на незначительных модификациях формы, названий, упаковки и вкусовых добавок уже существующей продукции, реальных же изменений вкуса или качества практически не наблюдалось. На пике искусственно раздутого экономического бума в 1991 году, например, только одна Morinaga вывела на рынок 32 новых разновидности шоколадных кондитерских изделий и прекратила производство 42 выпускавшихся ранее. Всего в ее ассортименте насчитывалось 89 наименований шоколадных изделий. Другие компании шли по сходному пути. Модификации продукции, даже небольшие, увеличивали издержки. Желание быстро заменять старую продукцию привело к еще одной дорогостоящей практике: готовности производителей принимать назад непроданные шоколадные изделия.

Хотя компании в данной отрасли в 1992 начали сокращать число производимых продуктов, у них все еще был слишком большой ассортимент. Сравните японскую компанию Morinaga, выпускавшую 60 видов шоколадной продукции (это после того, как она отказалось от еще 100 производившихся ранее видов), с ее успешным иностранным конкурентом - корпорацией Mars, успешно конкурирующей на рынках более 120 стран всего с 40 брендами. Одна из причин бессмысленного умножения брендов - особенность японских каналов сбыта, при которой от каждой компании ежемесячно ожидается линейка новых продуктов, чтобы сохранить выделенное ей место на полках супермаркетов.

Все ведущие японские производители шоколада полагаются на одну и ту же сложную систему распределения и сбыта продукции. Шоколад продается крупным оптовикам, которые перепродают его местным оптовым компаниям. Чтобы поставлять продукцию в разные супермаркеты, универмаги и сотни тысяч мелких магазинов, нужно работать с разными оптовиками. Отдельная система дистрибуции работает в Токио и его окрестностях, где плотность розничных торговых точек значительно выше.

Японские производители шоколада имитируют не только друг друга, но и западные компании. Например, компания Lotte, ведущий японский производитель шоколада, создала в Японии в 1973 году совместное предприятие с Nestle и получила от швейцарской компании лицензию на производство хрустящего шоколадного батончика Nestle’s Crunch. Nestle была неприятно удивлена, когда Lotte в том же самом году выпустила на рынок имитацию этого батончика под названием Crunky. В 1973 году Lotte продала 300 тонн батончиков Nestle’s Crunch и 3000 тон своих батончиков Crunky. После того как Mars начала продавать в 1973 году свои конфеты М&М’s в Японии, создав там филиал со 100% собственным капиталом, через полгода на японском рынке появилось 25 различных имитаций этих конфетПо существу, попытка предоставлять все и всем типам покупателей означает отсутствие какой бы то ни было стратегии. Симметричные и имитационные стратегии японских производителей шоколада не только подорвали прибыльность внутреннего рынка, но и помешали ему создать конкурентное преимущество для успеха на международном рынке.

Вывод

Как убедительно показали приведенные выше примеры, не многие японские компании обладают четкой стратегией. Вместо того чтобы найти свой особый путь в конкуренции, оригинальные ходы и сделать обоснованный выбор, японские компании пытаются расширять ассортимент, снабжать свою продукцию дополнительными характеристиками и обслуживать все без исключения сегменты рынка, копируя действия и методы производства друг друга. Они путают улучшения операций со стратегией.

Отсутствие стратегии усугубляется рядом аспектов японской модели менеджмента. Рост любой ценой и игнорирование прибыльности ведут к копированию действий конкурентов и стремлению к расширению. Такие распространенные методы, как создание многофункциональных производственных линий и быстрая смена модельного ряда, размывают стратегическое позиционирование. В то же время сильная организационная структура и корпоративная культура делают стратегический выбор для японских компаний очень трудным.

Список литературы

1.     Лес Гэлловэй. Операционный менеджмент, принципы и практика.- Санкт-Петербург: 2002 г., 320 с.

2.     Тарнавская Н.П., Пушкарь Р.М. Менеджмент: Теория та практика; учебник д/вузов. – Тернополь: Карт-Бланш, 1997 р., 456 с.

3.     Чейз Ричард, Б. Эквилайн и др. Производственный и операционный менеджмент, 8 издание.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильяме», 2004, - 704 с.

4.     В. А. Василенко, Т.И. Ткаченко Производственный (операционный) менеджмент. Учебн. пособие: К.: ЦУЛ, 2003 – 532 с.

5.     Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент. Конспект лекций: Пенза, 2002. – 180 с.

6.     Курочкин А.С. Операционный менеджмент. К: МАУП, 2000.144 с

7.     Операционный менеджмент: учебник / О.Л. Яременко, А.М. Сумец. – Харьков.: ФОЛИО, 2002. – 231 с.

8.     Пуртов В.Ф. Менеджмент: Учебное пособие. – Харьков: ХНУ, 2000. – 102 с.

9.     Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К. Товариство «Знание», КОО, 1998. – 512 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5