Наступний крок – оцінка кредитного ризику окремого позичальника на предмет його допустимості. Високий кредитний рейтинг позичальника не є достатньою підставою для ухвалення рішення про надання кредиту. У низці випадків банк не має змоги включити в кредитний портфель кредит із невеликим рівнем ризику. Наприклад, у разі перевищення встановлених нормативів – максимального розміру кредиту на одного позичальника або через порушення принципу необхідності диверсифікації кредитного портфеля банку. Або, навпаки, кредит із високим рівнем кредитного ризику може бути включений у портфель, якщо кредити з подібними параметрами вже є у портфелі банку. В такому разі банк буде зацікавлений збільшити їх кількість за умови, що встановить ставки за кредитом на рівні, який компенсує ймовірність їх неповернення.
Поділ кредитів на групи за ступенем ризику має на меті розрахунок імовірних збитків, обумовлених кредитним ризиком. Для кожного класу (рейтингу) позичальника встановлюється частка непогашених кредитів, яка визначається емпірично за фактичними даними за останній період. Ця процедура дає змогу прогнозувати втрати від непогашених позичок, які можуть вплинути на прибуток та капітал банку. Отримані результати використовуються для розрахунку величини ризикової вартості – підсумкової міри ризику, необхідної для розрахунку розміру економічного капіталу банку як одного з інструментів зниження рівня кредитного ризику, коштів для відшкодування збитків від реалізації кредитного ризику.
За підсумками кількісної оцінки ризику виникає необхідність вибору одного з трьох можливих варіантів стратегії:
- прийняття ризику,
- запобігання ризику,
- використання інструментів зниження рівня ризику.
Прийняття ризику означає, що банк допускає можливість його прояву. Звісно, вибрати даний варіант стратегії можна лише за умови, що значення ризику перебуває у прийнятній зоні ризику або в області допустимого ризику. За інших умов при неможливості уникнути ризику необхідно використовувати різні інструменти зниження його ступеня.
Інструменти зниження ступеня кредитного ризику, зумовленого зовнішніми чинниками, що застосовуються в банківській практиці, доволі різноманітні. Всі використовувані інструменти можна розділити на дві групи.
Перша – інструменти, що забезпечують зменшення ймовірності реалізації ризику:
- відмова від надання кредитів із високим ступенем ризику;
- реалізація в рамках кредитних відносин із позичальником заходів, що забезпечують підвищення ступеня його готовності виконувати зобов'язання за кредитною угодою;
- підвищення інформованості банку про готовність і можливість позичальника виконувати умови кредитної угоди.
Друга – способи, що забезпечують зниження розміру втрат при прояві кредитного ризику:
- передача ризику (страхування, хеджування);
- створення резервів;
- диверсифікація;
- використання забезпечення (застава, гарантія, порука);
- надання дисконтних кредитів.
Вибір одного з варіантів стратегії ризику й наступний вибір способу зниження його рівня (якщо виникає потреба) визначають подальші дії. Однак діяльність з управління кредитним ризиком не закінчується після ухвалення рішення про надання кредиту і його реалізації. Оскільки рівень ризику може змінюватися, потрібно відстежувати його динаміку. Контроль динаміки кредитного ризику необхідний для ухвалення рішення в разі раптового різкого погіршення показників, що характеризують кредитний ризик позичальника в період до настання строку виконання його зобов'язань.
Контроль за кредитним ризиком конкретного позичальника здійснюють протягом усього періоду з моменту укладення договору до моменту погашення кредиту. Це зумовлено можливою зміною умов, на яких надавався конкретний кредит, що може мати певні наслідки для фінансового стану позичальника і його можливості погасити кредит. Для цього відповідальні служби банку повинні враховувати подібні зміни й періодично перевіряти всі кредити, строк погашення яких іще не настав. Проведення перевірок кредитів – необхідна умова для реалізації виваженої програми банківського кредитування.
Нині управління ризиками банківського споживчого кредитування в основному базується на компенсаторних механізмах. Це означає, що в ставку відсотка за кредит закладається премія за кредитний ризик, яка дає змогу покривати втрати внаслідок неповернення позички.
Враховуючи, що нині ставки вітчизняних банків за споживчими кредитами коливаються в межах 30% річних, середньозважена ставка за депозитами фізичних осіб у національній валюті становить приблизно 14% річних, а мінімально прийнятним значенням процентної маржі вважається 3%, можна зробити висновок: споживче кредитування залишатиметься вигідним для банків за умови, що частка неповернутих кредитів не перевищуватиме 13% [59].
Однак, такі принципи працюють тільки в період стабільності економічної системи, якщо ж відбуваються якісь різкі коливання, то все одно банк втрачає значну частину доходів, адже він в міру очікуваних надходжень уже запланував свої витрати. Коли швидко зростає рівень неповерненості кредитів, банку необхідно скорочувати їх (закривати відділення, звільняти персонал) або покривати їх за рахунок очікуваного чистого прибутку, додаткового зовнішнього фінансування. А от підвищення ставки за споживчими кредитами, що застосовували окремі вітчизняні установи на початкових проявах кризи, знову ж таки, може спричинити збільшення частки неповернутих кредитів.
Отже, оптимальним варіантом для і банків буде утримання частки неповернутих споживчих кредитів у прийнятних межах. Цього можна досягти за двох підходів: боротьби з причинами та боротьби з наслідками. Підходом боротьби з причинами передбачається відбір позичальників для надання споживчих кредитів з більш високими можливостями платоспроможності. Тут також варто застосувати аналіз можливої платоспроможності позичальника в кризових умовах. Для цього необхідно досліджувати не тільки доходи клієнта, а й сферу діяльності, соціальний статус, професійні здібності, тривалість роботи на останній посаді, стосунки в колективі (з метою визначення ризику звільнення даного працівника), наявність депозитів тощо. Підхід боротьби з наслідками передбачає передачу клієнта-боржника колекторській компанії, аби та за винагороду змусила його повернути гроші. Однак, даний метод довів свою низьку ефективність, людина, в якої немає доходів борг повернути не зможе. Він дієвий тільки проти злісних неплатників, які роблять це умисно.
Тому, найкращим варіантом є превентивні заходи:
- підвищення вимог до позичальників;
- зниження частки ризикових кредитів;
- створення резерву.
3. Підвищення рівня довіри фізичних та юридичних осіб до банку.
Як уже вище було зазначено, в результаті заборони НБУ на дострокове розірвання депозитних договорів банки втратили довіру з боку населення. В свою чергу це зачепило і репутацію АКБ "Імексбанк", основу робочого капіталу якого становлять кошти клієнтів (72,1% в структурі зобов’язань). Тому, в подальшій стратегії досліджуваного банку повинно бути передбачено плани повернення рівня довіри клієнтів та його подальша підтримка. Звичайно ж, якщо банк допустить видачу депозитів, то у випадку вилучення значної суми коштів клієнтами він може втратити свою ліквідність. В такому випадку краще підвищити відсоткові ставки на депозити, з метою заохочення клієнтів не вилучати свої кошти. А от в подальшій діяльності варто забезпечити високий рівень обслуговування та якість послуг. Важливу роль в даному випадку відіграє також підвищення рівня прозорості роботи установи.
4. Залучення іноземних інвесторів.
До позитивних результатів приходу іноземного капіталу можна віднести:
- істотне збільшення робочого та можливо статутного (за умови прийняття рішення) капіталу банку;
- диверсифікація робочого капіталу (це зможе зменшити вплив депозитних коштів на ліквідність банку);
- здешевлення вартості кредитних коштів, а відповідно зростання конкурентних можливостей;
- розвиток операційної системи банку через впровадження нових технологій, розширення кола послуг, підвищення якості послуг, рівня оплати праці персоналу, а отже результативності та якості роботи;
- підвищення стабільності установи.
Отож, якщо АКБ "Імексбанк" сформує нову стратегію розвитку своєї діяльності, яка буде враховувати висновки набуті в результаті фінансово-економічної кризи, то в подальшому він зможе уникнути багатьох негативних ситуацій. Стратегія банку повинна базуватися на стабільності розвитку і бути спрямована на ефективність в довгостроковому періоді.
Швидкі гроші є завжди привабливішими, однак установи, які шукають надприбутків не зважаючи на ризиковість, завжди втрачають. Вони можуть виграти в короткому проміжку часу, однак втрати в період криз вирівнюють можливості учасників фінансового ринку. За підсумками більш триваліших періодів на перших позиціях завжди опиняються ті банки, що перевагу віддавали менш ризиковим та надійним напрямкам діяльності.
Основою лідерства та ефективності діяльності завжди є налагоджена операційна система. Адже, саме вона забезпечує виконання стратегічних завдань. Операційна система, в свою чергу, також потребує постійного вдосконалення, яке в першу чергу полягає в налагодженні управлінської складової. Підсистема управління формує всі стратегічні напрямки, плани дій, шляхи вдосконалення всього операційного механізму та його роботи.
Загалом досконала операційна система та наявність чітко продуманого стратегічного плану є гарантом успіху будь-якої установи, організації чи підприємства.
В процесі дослідження теми даної магістерської роботи було вивчено та засвоєно основи операційної системи, досліджено функціонування операційної системи АКБ "Імексбанк" і визначено основні шляхи вдосконалення механізму діяльності та стратегію розвитку банку в умовах фінансово-економічної кризи та після її подолання.
В першому розділі роботи було визначено, що операційна система являє собою злагоджений механізм функціонування підприємства, установи чи організації. Такий механізм складається з сукупності елементів або підсистеми, які між собою взаємопов’язані. В основному виділяють три таких підсистеми – це управлінська, переробна та забезпечувальна.
Основною функцією управлінської підсистеми є контроль та регулювання всіх процесів та операцій, що відбуваються в компанії.
Переробна підсистема спрямована на виготовлення продукції, надання послуг.
Забезпечувальна підсистема виконує функцію забезпечення безперервності діяльності шляхом постачання сировини та матеріалів, обладнання, реалізації продукції, пошук джерел фінансування тощо.
Однак, якщо розглядати банківську установу, то тут переробна підсистеми відсутня. Так як банк не виконує виробничої діяльності, а здійснює фінансові операції. Забезпечувальна функція полягає у пошуку ефективних напрямів розміщення капіталів та пошуку джерел фінансових ресурсів, а також забезпечення засобами діяльності.
Управлінська система виконує наступні завдання:
- моніторинг та аналіз діяльності;
- розробка стратегії;
- прийняття рішень.
Система забезпечення спрямована на:
- залучення фінансових ресурсів: депозитів фізичних та юридичних осіб, державних коштів;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
