После того, как все перечисленные факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенных таблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся на график. Строится геометрическая фигура путем соединения точек. Находится центр тяжести полученной фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.

Затем переходят к анализу графика и его интерпретации. Вместе с интерпретацией определяются основные стратегии, используемые предприятием с таким стратегическим положением.

Максимально удаленной в данной спейс-матрице является сторона FS-IS, то есть предприятие находится в агрессивном стратегическом состоянии.

4. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии. Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегии сокращения, сочетание. Все эти стратегии связаны с изменением пяти основных элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста. В центре внимания находится продукт, рынок. Сущность стратегии - усиление позиции на рынке (тот же рынок с тем же продуктом), развитие рынка (новый рынок того же продукта) или развитие продукта (новый продукт на том же рынке).

Усиление позиций на рынке – данная стратегия основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка.

Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение показателей конкурирующих продуктов.

Развитие рынка - необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.

Развитие продукта - понятие инновация охватывает следующие возможности:

 - подлинные инновации - принципиально новые товары на рынке;

 - квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов;

 - инновации «me too», продукты новые только для данного предприятия.

Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

Стратегия обратной вертикальной интеграции - рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).

Стратегия горизонтальной интеграции - рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.

Стратегия диверсифицированного роста. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, финансовые выгоды, уменьшение риска.

Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

Стратегия вертикальной диверсификации - освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.

Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Стратегия сокращения является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка, а также, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности.

Стратегия сокращения заключается в том, что организация закрывает или продает одно или несколько своих подразделений, филиалов, дочерних фирм. Преследуется цель экономии средств и сокращения непроизводительных затрат за счет отсечения неэффективных звеньев.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. После того как рассмотрены имеющиеся стратегические альтернативы, обращаются к конкретной стратегии.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, решение подвергается тщательному исследованию и оценке. Существуют факторы, влияющие на стратегический выбор:

Риск - это фактор жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации.

В процессе формирования нескольких вариантов портфелей стратегии могут применяться матричные методы.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Бостонская матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. получаются следующие классификации:

«звездный час» – стратегия роста;

«дойная корова» – стратегия ограниченного роста;

«дикая кошка» – сочетание стратегий (опасное состояние!);

«собака» – стратегия сокращения.

Для каждой классификации существует соответствующая стратегия.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт стабилен без каких–либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» (вопросительный знак) характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы – интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительным интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

В зависимости от тех позиций, которые в настоящее время занимает компания, могут выбираться точечная, линейная, пространственная или портфельные стратегии.

Точечные стратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируются четко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальные типы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещения стратегической позиции. Исходя из анализа вектора смещения мы получили линейную.

Для выбора стратегий следует использовать приложение 1 и 2.

Например, точечная стратегия III(1) в квадранте «замрите» предполагает концентрацию всех усилий компании на захват рынка. Стратегия II(1-2-3)/ III(1) в том же квадранте может означать:

1.  Развитие продукта компании на первом этапе с последующим переходом к захвату рынка, или

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5